电建海投南欧江流域公司:明珠闪耀南欧江

电力18讯：

五月的老挝，骄阳似火，碧空万里。当船行在碧波荡漾的南欧江上，望眼青山绿水，穿过一个又一个电站的时候，我的思绪就会伴随阵阵清风飞扬，一边感叹河山之壮美，一边敬佩电建人之辛苦与伟大。不由间，一股“忧愁”也涌上心头，顿时感受到肩上担子和责任沉甸甸的。如何管理和运行好流域梯级电站，带领好海外团队创造出更大的价值，践行海投公司做“全球绿色清洁能源的优质开发者、项目属地经济的责任分担者、中外多元文化融合积极推动者”的战略定位，充分发挥“战略引领发展、管理提供保障、文化凝聚人心”，为打造中国电建海外投资升级版做出新的更大贡献，思绪万千，运筹帷幄，仍需不懈努力。

斗转星移，岁月如梭。转眼间，南欧江项目一期迎来了全面投产一周年。电站投运以来，南欧江流域公司广大干部职工在海投公司的战略引领下，公司上下团结一致、振奋精神，坚持“专业的人做专业的事”、以“问题为导向”，不断的思考和创新，初步实现了流域性标准管理模式，积极践行业主方与委托运维单位联合管控的“两位一体”电力生产组织管控模式，探索创新委托运维为主体的电力生产实施体系和以业主方为主体的监督管理体系的“两大体系”管理驱动，成立电力生产联合检查指导组，进一步理顺了项目公司和运维承包商之间的工作关系，厘清了工作职责和范围，正在实现“1+1>2”的效果，初步构架了以安全生产为基石，以经济效益为中心，以提高人员素质和保障设备可靠性为基本点，逐步实施标准化、信息化和集约化的“两点三化”建设，确立了建设海外电力运营标杆企业的中长期目标愿景。在经营业绩、安全生产、标准化建设、移民生计、流域调度和属地化管理等方面已取得了一定的明显成效，一颗海外电力运营新星，正在老挝大地、南欧江上冉冉升起。

一年来，公司平稳地实现了从建设期到运营期的转变，南欧江二、五、六级电站共九台机组稳定运行，累计发电量突破了14亿度。为老挝北部电网输送源源不断的优质电能，为促进当地社会经济发展做出了突出贡献。

“两位一体”精准引导，做好生产运营“大文章”

“创业不易，守业更坚”。电站投运初期，面对队伍年轻、经验不足、专业水平参差不齐、设备刚投运、梯级电站管理点多面广、战线长等诸多困难，业主方与运维团队需要更融合、整体实力需要进一步提升，南欧江一期经营管理班子准确认识，攻坚克难，抓住业主方管理和委托运维方“两位一体”这个“纲”，做好电力生产和运营管理“大文章”。

“两位一体”电力生产组织管控模式是电建海投公司在首次电力生产会上提出的一项创新管理模式，该模式在南欧江一期项目中得到了进一步的实践和积累。南欧江流域公司结合流域实际，聚合流域公司及委托运维单位各专业骨干人员成立了流域公司电力生产联合检查指导组，每月围绕安全生产、运行维护、设备检修、移民环境、标准化建设、可视化管理和厂容厂貌等选定专题对各级电站深入的检查和指导，结合选定的专题对检查的内容表单化，形成检查得分表和联合检查整改意见通知单，根据检查指导评选当月“安全生产先进电站”、“优秀安全管理人员”、“优秀值长”、“优秀班长”、“流域之星”，激发了各级电站管理部和运维单位之间的内生活力，变被动为主动，营造各站“比学赶超”的良好氛围。弥补了各级电站专业力量不足问题，发挥“拳头”作用，起到“十指弹钢琴”的效果。检查组的构成为公司各部门和运维单位的骨干管理人员，既是管理者又是检查和被检查者，在过程中能够促使自我反思管理方法，搭建了一个相互学习、借鉴的平台；公司与运维单位专业骨干在检查中不分彼此，一心以专业的视角和负责任的态度，发现问题，指导解决问题，将流域公司与运维单位良好的凝聚在一起，形成了合力，展现“两位一体”的新面貌、新气象。电力生产联合检查指导组是践行“两位一体”如何实现落地，达到“一体化”管控模式的一种创新，有力促进了流域各站电力生产管理人员整体水平提升。

“两大体系”创新驱动，带动运营管理步入新轨道

以实施和监督的“两大体系”管理是落地海投公司“两位一体”组织管控模式的具体实践，为流域公司电力生产赋予了具体内涵，提供了抓手。运维单位作为专业的电力生产运维商，需切实履行合同义务，确保电站设备设施完好，按照合同要求完成电力生产任务，是电力生产的实施主体，也是安全责任主体，运维承包商合同履行情况，直接决定了投资收益，因此对运维商的合同定位准确，以合同履约为抓手，使之能够“独立、完整、高效、经济”完成各项生产管理指标非常重要。南欧江流域公司作为资产所有者派出的代表，具体代表海投公司履行现场的协调管理职能，既是承上启下的纽带作用，又是电力生产规则的制定者和监督者，既要履行合同义务，进行外部关系协调，又要对电力生产的全过程进行监督管理，因此流域公司为主体的生产监督管理体系的定位非常准确，立足理顺合同关系、工作关系，对生产过程全了解、关键环节严把控、生产指标重考核，准确评价运维承包商的合同履行情况。另外作为生产经营主体，全面履行安全生产法定义务，也必须全面监督运维商的生产过程，及时纠正其在电力生产过程中违规违章行为，确保电力生产设备设施的完好，确保固定资产的保值增值。

南欧江流域公司在“两位一体”管理模式上，着力打造“两大体系”管理，聚合能力放大能量，引领运营管理工作步入新的轨道。

以“创新”为“牛鼻子”，提升海外团队整体素质和管理水平

一是“专业的人做专业的事”，划分五大专业组，建立电力生产人才库。“专业的人做专业的事”，项目公司把提高人员素质、员工成长成才作为首要任务。南欧江一期运营管理从建设转运营，人员结构复杂，部分从建设期转入，部分从社会招聘，大部分人员没有电力生产经验，运维团队年轻化且整体素质偏低，面对这样的两个团队，管理流域三个梯级电站本身的复杂性，如何盘活“这些事儿”。老辈子们常说：只要人在，什么都会有。人是第一要素，提高人员素质，促进员工快速成长成才成为解决当前问题的首要任务。电建海投公司盛玉明董事长提出 “专业的人做专业的事”，指导着南欧江一期开始了项目公司和运维单位人才整合和专业结构调整。通过人员摸底，建立电力生产人才库，划分水工、安全、运行、检修及设备、技术管理五大专业组。每个专业组成员从项目公司和运维单位中层层筛选而出，每个人均能够在该专业组中独当一面，能够充分发挥专业优势，解决三站专业中问题，优化和提升三站专业管理板块。为了确保每个专业组工作秩序规范并定期出成果，在每个专业组中设立了“轮换专业带头人”，激励“专业的人做专业的事”不断的出成绩、出成果。

二是发挥“头脑风暴”，群策群力，为公司发展打开管理视野。项目公司不定期的开展“假若我是总经理”等不同主题的务虚会，发挥“头脑风暴”，充分调动公司高级管理人员对公司电力生产运营管理、运维管理模式、安全管理、人文关怀、员工培训、标准化建设、移民环境等方面出谋划策，开展管理纠偏。“头脑风暴”提出具体措施和建设性的意见帮助较大提升了公司管理水平。

三是建立流域培训中心，努力打造学习型团队。英国作家肖伯纳曾说：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想” 。南欧江流域公司十分重视团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享。为强化培训，提高团队整体素质，公司在南欧江二级电站建立流域培训中心，公司班子成员主动授课，通过班子成员的带动，“专业带头人”、“部门负责人”、“班组长”等纷纷登台讲课，讲课内容涵盖企业文化、技能技术、管理思考、经验分享等，南欧江流域公司“大讲堂”形式多样，内容丰富，不断地为员工带来了精神盛宴，加速提高员工素质，为公司发展积蓄了发展能量。同时，积极倡导读书活动，打造学习型团队。公司购买了一批“人性的弱点”、“高效能人士的七个习惯”，“细节决定成败”、“复盘”等书籍，定期组织学习讨论，交流学习心得，并结合公司实际各项工作建言献策，形成了好好学习、天天向上的良好氛围。

四是大力推进属地化建设，深化“师带徒”教育模式。以“专一、懂二、熟三”人才培养目标，对中老新入职员工采用“师带徒”教育模式，大力推进属地化建设。建立健全属地化管理各项制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理等内容的标准规范的管理体系，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性；开展属地化管理员工培训，通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在技能上传授、在安全上严控，在管理上引导，在外籍员工中掀起“比学赶超”的浓厚氛围，有力促进了人员成长成才。一年来，通过强化培训和“师带徒”，培养了一批既有懂管理性的人才又有能从事技能操作性的人才，初步形成了属地化人才培养体系，为公司属地化战略奠定了坚实的基础。

以安全为基石，确保流域安全稳定可控

牢固树立“以人为本、安全至上”的理念，以“安全”为基石，确保流域安全稳定可控。一是做好顶层设计，实施综合监管与专业监管结合，安全生产责任制真正做到“横向到边、纵向到底”全覆盖。二是与委托运维单位签订安全生产管理协议，明晰职责和工作边界，让分级管控有明确的责任清单。三是将运维部专职安全管理人员按照双重管理的要求，统一纳入流域公司安环部进行管理和考核。四是充分利用社会资源，做好安全性评价和观测成果分析等重要工作，坚决杜绝和防范颠覆性安全风险。五是实行“憨包化”管理。强化设备自动保护底线，避免事故的发生。六是”坚持“电调服从水调、以电定水、确保大坝安全、服务建设”的调度原则，坚持任何时候以人身安全、大坝安全为第一位的底线思维。

以效益为中心，保障“发好电、收好钱”

强化水库调度，充分发挥流域性电站联调的作用。经过摸索，对流域的降雨量、水情特性、水库特征数据等进行收集、分析，根据“电调服从水调”、“枯期以水定电、汛期以电定水”、“服务建设”的调度原则，通过对气象、雨情、水情的研究，形成中短期滚动分析报告，精细计算和制定发电计划，发挥流域性电站联调的作用，提高了水能利用率。强化对外联系，为电力生产创造良好的外部环境。严格履行社会责任，树立大国央企的良好形象，对政府所提出的要求，在CA协议规定的范围内，积极响应，在CA协议规定的范围外的要求，加强沟通，寻求理解，努力创造良好的外部环境。在电建海投公司营销委员会领导下，成立了电费回收专项工作小组，坚持跨界思维，积极与老挝政府、国家电力公司沟通，加大电力营销力度，争取多发电，发好电，收好钱。

以问题为导向，持续“复盘”狠抓执行力

当前，老挝国家电网建设较落后、电力消纳能力有限，电费回收困难日渐突出，流域性梯级电站战线长、点多面广，设备设施投运时间较短，坝型复杂多样，龙头水库尚未形成，兼顾二期项目建设，一期三站水库调节能力有限，流域来水不均衡，公司电力生产专业管理人员相对缺乏，尾工遗留问题、设备缺陷以及移民环境等诸多问题和困难仍不同程度困扰。

“矛盾是事物发展的动力”主动发现、分析和解决问题，促进公司健康发展。公司以“问题”为导向，狠抓执行力。一是加强班子队伍建设，明确各自分管工作。采取班子成员责任制，指定三个副总经理分别管理一个电站，规定每月不少于十天现场工作的管理要求，梳理工作内容，狠抓制度和流程，工作任务表单化，逐一落实。二是采取以总经理抓分管领导，各分管领导抓部门，部门抓班组三级管控模式。一层抓一层，管控关键事物和关键人员，做到管理流程、工作内容、工作职责清楚。三是把控重点，确保水工建筑物和库区运行稳定总体受控。四是积极开展“复盘”工作，总结经验，提升水平。开展了工程建设、机电设备安装、运营管理、移民环境、流域调度等复盘工作，通过复盘改正不足，提升管理。五是加强设备日常维护保养，大力推动尾工遗留设备缺陷，保障设备可靠运行。一年来，三站共发现缺陷1187项，各站消缺率均达90%以上。六是重点对电站环境保护、移民安置、社区发展、利益分享等问题进行了摸底，确保库区环境保护、生计恢复、移民生活条件改善等均实现了预期目标。

以标准化建设为抓手，打造海外电力运营标杆企业

南欧江流域梯级电站项目曾是中国电建在海外的最大投资项目，现也是电建集团唯一的海外全流域水电投资开发的全产业链一体化项目，是国家“一带一路”上的重要项目，受到高度关注和重视。标准化建设成为公司推动“两位一体”管控组织模式，着力打造中国电建“一带一路”的电力运营管理的标杆企业的重要抓手。为了高标准、高起点推行标准化建设，公司先后组织人员到华能、国电等国内先进发电企业和集团内的安谷水电站、甘再水电站等电站对标学习，并结合公司自身发展定位于2016年11月启动了标准化建设，制定了以“实现安全、稳定、高效发展，建设海外电力运营标杆企业”为目标的三年建设规划，正在建立一套合于流域电力生产运营管理体系，覆盖电力生产安全、运行、设备、检修、技术、水工、计划、移民、统计、综合管理等方方面面，涵盖各工作岗位。

以“海文化”为核心，树立品牌增强公司软实力

结合公司实际和海外业务特点，积极发挥组织的引导、协调、关怀和激励作用，以“海文化”为主要内容的特色文化，落实海投“四类”文化和“三型”海投建设。大力推进海外投资业务发展中已经形成了具有中国电建海外投资特色的管理思想和文化理念，在公司内外积极宣传海投语录，把“天道酬勤”“专业的人做专业的事”“五大坚持”等贯彻到实际工作中，坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，发扬“海纳百川，投创未来”的企业精神。

以党政工团组织活动为抓手，以开展“遇困难送温暖”、“逢节日送关爱”、“过生日送祝福”、“职工之家”和“月月有主题”等活动为主要载体，围绕重要节日开展群体性文化和中老员工联谊活动，通过细致入微的人文关怀和组织引导，凝聚员工的思想和行动，建设一支积极向上、勇挑重担、不断成长的可塑性团队。认真践行海文化之“益元素”，秉承了“科学开发、绿色发展、坚持实施属地化发展战略，融入当地，扎根老挝”理念，积极履行企业社会责任，坚持精工良建、重视生态环保，助力改善民生，造福当地；注重与当地政府和电力行业单位的沟通互动，讲好海外故事，树立海投品牌，为公司在海外长期运营发展增强软实力。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。站在全面投产发电一周年的新起点上，南欧江一期项目团队信心倍增，乘风破浪，高帆远航，在电建海投公司的坚强领导下，凝心聚力，遵循规范化、标准化、精益化，追求卓越，不断实践创新“两位一体”组织管控模式，为建设成为海外电力运营标杆企业而努力奋斗。

老挝南欧江二级电站

老挝南欧江五级电站

老挝南欧江六级电站