高井热电厂:盈利能力持续提升的背后

　　“价值思维，效益导向”是集团公司的核心理念，在大唐国际发电股份有限公司北京高井热电厂，每名干部员工都把这句话融汇到思想中，贯通到行动上，这已经成为高井热电厂最基本的经营法则。

　　2016年，高井热电厂跨越成为大唐国际发电公司盈利大户前五名；2017年1月份利润居集团公司基层企业第一位，成为大唐国际发电公司盈利主力军；截止到2月底，利润、供热量同比大幅增加。2017年,该厂认真贯彻落实集团公司提出的“六个提升”工作要求,在不断强化两级公司政治窗口形象的同时，抢抓机遇，经济窗口的作用愈加明显。

让管理提升的理念触底

机组力保大负荷

　　由于GE公司9FB型燃机在亚洲尚属首次应用，在机组运行、设备管理、检修维护等方面均没有成型的经验可鉴，各方只能摸着石头过河，因此也给该厂的提质增效工作带来了诸多的难题。自2014年10月燃机投产以来，面对遗留问题、新增问题和突发问题，员工的压力几乎到了“峰值”，企业内技术攻关和指标研判年年都做，“还能从哪方面提升效益呢？”该厂将思路落到了管理上。“众人拾柴火焰高”，该厂以创新驱动升级之路，从管理创新到科技创新，从QC成果到职工创新工作室、从理论创新到实践创新、从合理化建议到金点子，处处都在唱响科技创新、管理提升的“音符”。

　　做加法，协同作战重“融合”。该厂坚持目标导向与问题导向相结合，找准工作破题点、提速点并多点布局，以目标为轴倒逼节点措施，以问题为线顺推项目攻关，确保在推进各项工作中不漏项、不跑偏，逐项销号、务期必成。同时，积极推行员工自主管理，通过搭平台、广引导、少苛求、多鼓励，科学建立民主、互动、共享式管理体制，充分给予员工自动自发、自主创新空间，大幅开发现有人力，释放管理创新潜能。做减法，化繁为简强“执行”。燃机新常态下不仅要做“加法”，还要做好“减法”，把那些粗放式、繁琐的管理体制舍去，才能以退为进，推进企业顺利转型。而最为关键的就是执行力的提升。为此，该厂将督查督办作为认真践行全面计划管理的有力工具，以年、季、月、周为单位，逐项细化工作任务、节点、措施、完成效果并一一对应落实到人，明确时间点、路线图、责任部门和监督部门，严格执行销号制，确保任务布置一项、反馈一项、检验一项、考评一项，打破事事问领导、事事等批示的低效、无章执行壁垒，夯实整体工作闭环。做乘法，创新驱动建“明珠”。作为一家建厂50多年的“老企业”，该厂始终通过走“实践—总结—实践—优化”的创新工作流程，积极探索企业管理的新方法、新路径。针对人员对设备系统运行指标不熟悉，节能降耗的本领尚需提高的现状，将“达设计值”的理念引入人员培训工作中，牢固树立“一次性解决问题”的意识能力，通过燃机三大中心的建设为两级公司燃机版块的发展做好人才和技术储备。做除法，破除障碍转“观念”。面对人员、管理、环境等多重变化带来的不利影响，该厂坚持从“心”常态出发，常态开展思想大讨论活动，通过思想碰撞引发各级人员深层次思考，凝聚全员智慧，提升工作效果，切实将“价值思维，效益导向”纳入生产、经营、管理各方面工作，渐而在执行上越发自觉和深入。

让效益的“金钉子”越钉越实

加强供热设备巡视检查

　　2月15日上午，该厂组织召开了经济活动分析会议暨提质增效专题会议，会上提出了“精准对标、强化执行”的总体工作思路。即便是“摸着石头过河”也要有目标、有想法。面对严峻的经营形式，该厂不等不靠，坚持内外突围，在优化运行、政策争取和内部挖潜上做足工作，从全局、管理、生产经营角度全面梳理分析，制定全年工作要点32大项、92小项任务，分解提质增效任务19项，明确任务完成标志和管控目标，把握好最佳效益点。1月份通过采取常态化背压运行等措施，利润同比增加19.13%。

　　一种方法，优化运行。制定以“抓两头、抢中间”和“控制小指标、确保大指标”的工作思路，以降低气耗和厂用电率为核心，以优化运行为抓手集中力量攻关新技术、新设备和新流程带来的技术管理壁垒，通过燃机运营、暴露问题、解决问题的方式，快速摸清并掌握燃机性能特点和工作规律，摸索并总结机组运行特性、指标趋势和工况调整规律，使系统运行状况调整到最佳状态，最大限度满足安全、经济、环保、效益的综合效果。一个核心，强化对标。创新提出四对标、四关注理念，即与去年同期值对标、与厂内计划值对标、与上级公司下达力争值对标、与北京市燃机先进值对标；关注人员、关注设备、关注天气、关注负荷。将争发电量和赶超计划作为一项重要政治任务来抓，将利润、电量等重要生产运营类指标与全厂各部门、公司挂钩，形成全厂抢发氛围。一项重点，政策沟通。建立经营职责常态监督、长效反馈和目标倒逼机制，先后争取到了煤机关停三年替代电量、税收优惠等多项优惠政策，真正实现了向政策要效益。

让“软实力”跟上“硬实力”的发展速度

该厂举办节能宣传周活动

　　高素质的人才是企业发展的源动力，面对复杂的内外部环境，打造一支信仰坚定、纪律严明、作风顽强、勇争第一的铁军队伍迫在眉睫。在企业转型过程中，该厂始终坚持“员工是企业最大财富”的理念，全心全力带领全厂员工在燃机建设的学习与实践中摸索前行，切实将知识结构、管理思路和发展理念同步提升，突出“我的价值”与中心工作的融合，让“软实力”跟上“硬实力”的发展速度。

　　“在集团系统内，像高井热电厂这样，从煤机转燃机，并且在这个转变过程中没有引进外援，全部靠自己实现转变的还是第一家”。为尽快打造一支燃机铁军队伍，该厂更加突出个性化培训的“显微镜”作用和资源共享的“放大镜”作用，全面构建“学有平台、用有舞台”式人才培养体系，以员工提“素”为企业可持续发展增“速”。一粒种子，带动全员进步。该厂按照“党员为骨干、青年为基础”的原则，相继组建了燃机生产准备组、燃机本体检修团队，先后参与燃机脱产学习、安装调试、检修维护等工作，并将“种子培训”模式在企业内进行首次实践应用，通过“种子”选手的辐射带头和其返回工作岗位后与其他员工间的学习涟漪效应，将煤机“老专家”逐步培养为燃机“带头人”。一条带子，发挥群体优势。针对人员结构失衡、业务知识单一、老龄化严重的现状，该厂加强内部挖潜，相继推出了定制化培训、“AB角双向培养模式”和职业导师制，将制度大讲堂延伸为“今天我来讲”“今天我主讲”“今天我送讲”三种形式，通过自己讲、别人讲、共同讲，提升全员综合素质。建立企业培训资源共享库，对外以“吸收”为要领，健全“理论库”；对内以“消化”为要领，健全“实战库”。让培训有据可依，营造全新的学习氛围。一个平台，保障选培实效。根据燃机大专业、系统化管理的特点，强化节点意识、分享意识和联动意识，积极借助公开课、大讲课、“互联网++”等，组织对重点检修作业过程进行录制，通过“私人定制”实现微视频碎片化，构建主动、乐于并重视分享的好氛围，通过走出去、请进来、动起来全方位搭建技术交流平台。同时，该厂建立调研机制、反馈机制、督查机制和竞争机制，引导员工认识差距、不断提高，形成人人争先的良好氛围。2016年，2人成为首批全国燃气轮机检修高级专家，6名“80后”青年员工走上中层干部岗位，队伍有效优化。

　　“天行健，君子以自强不息”，今天的高井热电厂正带着“打造集团公司北京明珠”的豪情，向着全国一流绿色环保型城市示范电厂迈进。如今，集团公司燃机“三大中心”已正式落户于该厂，我们有理由相信，在燃机追梦路上，高井热电厂定会书写新的辉煌。