大唐滨州发电：坚定信念、深化管理、多措并举 全力创建集团公司精品工程

电力18讯：

　　大唐滨州2×35万千瓦“上大压小”热电联产新建项目，是山东省和集团公司的重点建设项目，也是山东公司成立以来第一个自主开发建设的火电项目。项目于2013年12月获得国家发改委“核准”；2014年4月28日，陈董事长视察滨州项目并召开工程推进会。项目开工以来，滨州公司全面贯彻集团公司安全生产管理各项规定，坚持“价值思维、效益导向”，以创建“工期短、造价低、质量优、效益好”的精品工程为总目标，扎实开展各项工作。2015年12月6日全国电力安全生产现场工作会议在滨州公司顺利召开。2015年12月25日顺利实现机组“双投”，环保排放指标同步达到超低排放标准，实现发电、供热、供汽“三同时”，当年投产即盈利。2016年11月8日被正式授予集团公司“精品工程”称号，成为集团公司首家火电“精品工程”。2016年，投产运营一年就获得了集团公司“一流企业”称号。

　　 一、落实指示，深刻领会“精品工程”内涵

　　滨州项目通过宣贯会、专题讲座等多种形式，深入贯彻落实陈进行董事长在“大唐滨州公司新建项目建设推进会”上提出的把滨州项目打造成为示范工程、样板工程、精品工程和山东省同期最优工程的目标要求。

　　全体干部员工和广大参建人员充分认识到精品工程是“价值思维、效益导向”理念在基建工作中的落实，是符合市场竞争力的工程。更加注重设计优化、新技术的使用、系统功能的完善、技术指标、启动条件、移交水平；更加注重造价控制、工艺质量、工期合理、基建生产一体化；更加注重全生命周期“经济效益”最大化；更加注重生产参与基建的深度，真正做到动态零缺陷，移交无尾工。

　　二、真抓实干，全程落实“精品工程”措施

　　（一）超前谋划，做好开工前准备工作

　　1.优化设计方面

　　工程筹建过程中，在集团工程部指导下，与设计院经过充分比对落实了17项优化项目。桩基选型优化，管桩改为方桩大大降低了工程造价；四大管道优化设计，以国产钢材代替进口钢材，降低造价；水处理方案优化，建成了多水合一水处理中心，节约投资。工程优化设计受到了集团公司充分肯定。

　　2.造价管控方面

　　以“三之内”为三个控制级段，实行对标管理，确保工程造价的可控在控。制定《大唐滨州发电有限公司工程造价管理办法》、《大唐滨州发电有限公司工程执行概算管理办法》、《大唐滨州发电有限公司工程总结算管理》，在确保安全、质量的前提下强化过程控制，保证合理的造价，实现项目效益的最大化。

　　3.施工管理方面

　　公司高标准编制《大唐滨州项目职业健康、环境及安全文明管理规划和实施方案》，并通过正式文件要求各参建单位依照此方案结合自身实际情况和企业文化进行二次策划。监理公司和项目公司对参建单位二次策划进行审批后共同监督执行，确保实现策划效果。

　　（二）落实责任，做好建设过程管理工作

　　1.安全管理方面

　　严肃准入管理。人员准入管理，对施工区和生活区完全隔离，分区管理；所有进场人员进行三级安全教育并通过考试，且体检合格，方能刷卡进场；入场人员实行半军事化管理，排队上、下班；安全帽印制单位标识、专业和编号；将胸卡、门禁卡、餐卡进行整合，多卡合一，一卡通上增加安全帽编号等信息。设备准入管理，加强大型机械以及特种设备的准入管理，坚持从源头抓起，严格执行国家法律法规等管理规定，严格管控各类大型机械以及特种设备的准入，杜绝有隐患的机械进入施工现场，以确保项目安全建设。制定了相关机械管理制度，严格落实执行机械准入管理制度，对资质报验不合格的机械坚决拒绝进场；对通过资质审查的机械组织监理、参建单位进行复检复查，对合格机械发放有序列号的蓝色场内使用证，对进入现场的机械做到可控在控，从而从源头上杜绝了机械设备“带病”入场，杜绝了机械事故隐患。队伍准入管理，现场施工劳务队伍资质必须通过审查，在施工过程中，发现施工队伍存在重大安全、质量隐患的，及时予以清除出场。在施工期，陆续有承担2号机组施工标段土建队伍、输煤施工标段的土建队伍、工程总监理、副总监理等队伍及人员因未能正确履职而被清离出场。

　　认真开展日周安全监察活动。每日联合监理对一个标段进行全面检查，每周二对施工现场全面检查。现场只要有存在施工，监督管理就在身边，实现全天候、全区域的安全监察。对发现的问题及时进行纠正，每日进行曝光，并督促责任单位及时闭环整改，对一般性违章和一些不安全现象下发整改单，问题严重的进行考核处理。提出了“每人每天至少发现一例违章或消除一个安全隐患”的具体目标和要求。在每周安全例会上，将共性问题汇总通报，及时处理共性安全隐患，提高现场安全系数。

　　建立评比机制。每月对文明施工、质量、安全管理、进度分别按照月度检查评比表进行评分，对排名首位与末位者分别奖励与考核，并将评比结果每月通报参建单位上级公司。

　　建立领导带班制度。滨州公司将安全生产责任落实到班组、落实到每个人，制定了由公司领导带班夜间安全检查制度。每晚由公司领导轮流带队，组织监理单位、工程部、安监部、各施工单位值班人员，进行现场安全检查，不仅掌握施工现场的施工状况，还提高了对夜间施工现场的安全管控能力。带班领导每天参加施工班组站班会，强化落实“三交三查”“三讲一落实”，加强施工人员对风险因素的辨识，提高施工人员对风险预控能力，同时公司值班人员每天对站班会安全交底内容进行检查和指导，对不认真组织站班会进行考核，并及时将各单位的站班会照片在公司办公系统发布。

　　坚持每周安全日现场停工学习活动。除正常的安全培训外，滨州项目每周一07:00---09:00组织两小时专题安全学习，对参建人员进行安全教育，传达上级安全文件，讲解安全管理知识和安全应急知识等。学习期间，停止现场一切施工。这项持续两年的活动，在全体参建人员的脑海中牢固树立了“安全第一”理念，让各项安全措施扎扎实实落实到位。

　　开展“一把手讲事故案例”活动。结合工程进展的实际情况，针对存在安全隐患的土建施工、脚手架搭设、特种设备入场、电缆敷设等，进行讲解事故案例。先后有滨州公司总经理、基建副总经理、参建单位一把手讲解事故案例，提高参建人员的安全意识和安全技能。

　　加强安全文化建设。建立安全文化墙，在参建人员上下班必经之路设置了安全文化宣传墙，宣传安全常识和安全技能；各参建单位在各处安全通道设置宣传展板和宣传墙，将安全文化渗透到参建员工必经之处；新入场人员入场前要经过安全文化墙的教育培训。建立“红线卡”，对原有的十多种安全交底卡的内容进行精简和提炼，形成具有滨州项目特色的“安全红线卡”。“红线卡”内容简练、实用，是安全生产必须掌握的基本安全知识和技能、要求。

　　2.质量管控方面

　　设立四级验收制度。公司重新调整传统程序文件，增加甲方工程技术人员为四级质量验收人。在土建施工中及时发现箍筋数量不足、间距不符合要求等问题，在安装施工中及时发现设备基础螺栓垂直度超标、电缆敷设不规范等问题，四级验收制度有效保证了工程质量，为创建精品工程提供了质量保障。

　　坚持实体样板先行。首次设备安装即作为实体样板。实现了样板先行的示范效果，同时又节省大量的非现场设备样板费用，进一步降低了工程造价。

　　制作施工工艺卡。根据不同施工节点、不同岗位制作工艺卡。施工人员随身携带，对照执行，从而使质量工艺得到了落实。严格验评体系闭环管理。将优化成果分解到工程施工的每一个环节，各主要设备、关键点均有专人负责验收。坚持“上道工序不验收，下道工序不进行”的要求，有效杜绝隐蔽工程质量通病。

　　严格洁净化施工。在开工伊始，即对钢筋、钢架、螺栓明确规定不得发生泥土附着等二次污染情况，认真做好预埋件螺栓螺纹防护工作。设备安装过程中，严格执行电气盘柜遮盖、受热面管口密封、轴承室密封、管道系统吹扫、油系统清洁、汽机岛登记准入等制度，有效防止二次污染事件发生，取得非常理想的效果，保证了吹管、整体启动等工作顺利完成。

　　加强质量监管。建立质量管理日常巡检与联合大检查相结合的管理机制，每日晚20时由公司领导带队，在检查安全同时对正在施工的区域进行质量检查，检查结果予以通报，实现质量把控的闭环管理。落实了“工前防控、工后督查”的工作机制。

　　3.造价管理方面

　　做好招标管控。实行“拦标价”的招标方法，对评标办法进行合理的改进。根据设计概算与施工图预算的偏差精度，拦标价一般在概算价的基础上下浮一定比例设定，在控制工程造价方面效果非常明显。

　　注重二次优化。在环保设施超低排放、锅炉末级过热器材质升级、中水、备用水管线优化、热工控制、中央空调方案优化等专业领域积极开展二次优化设计工作。根据国家《煤电节能减排升级与改造行动计划（2014—2020年）通知》的要求，烟尘、二氧化硫、氮氧化物排放浓度分别不高于10、35、50毫克/立方米。滨州项目从项目的整体利益出发，对脱硫、脱硝、煤场进行了二次优化，达到了超低排放标准，工程造价虽然增加，但从项目的全寿命周期内考虑生产期改造费，费用相对降低，同时减少了因改造造成的设备停运、机组运行不稳定等因素。

　　加强设计变更的管控。对必须发生的设计变更，认真核实工程量，明确结算原则及结算方式，以减少变更对工程造成的损失。重大设计变更，提前进行技术经济论证，形成专题报告，报上级公司审批后实施，使工程造价得到有效控制。

　　4.工期进度方面

　　落实重点项目管理。为保证设备质量，在催交监造，入厂验收，设备安装三个方面抓重点，分级量化，制定了十大入厂验收项目（阀门检验、冷却塔填料、凝汽器钢管、四大管道工厂化等）、十大重点安装验收项目（汽轮机、发电机、小汽轮机、烟风道漏风等）、十大重点监造项目（主变、高备变、锅炉受热面、泵类、压力容器等）。通过对重点设备的管控，及时发现了1号机组低压缸中心偏差大、锅炉水冷壁管排凹坑缺陷、小机外缸铸造缺陷、电缆绝缘不合格，通过问题前置处理，在设备入厂前即得到处理，保证了设备质量。

　　加大EPC项目管控力度。滨州项目化水、脱硫脱硝、输煤系统全部由大唐科技公司EPC承建，公司建立定期协调机制，坚持每月与科技公司召开协调会，研究解决设备到货、工程进度、系统调试、备品备件及缺陷处理等重要问题，保证工程进度。为达到与主厂房同样的质量的标准，针对大唐科技参建单位管理难、技术能力不足等问题，公司采取直接介入的方式，派专人全过程监督督办，保障了机组整体调试的顺利进行。

　　做好交叉作业协调。为保证烟囱主体结构按期到顶，同时保证1号吸收塔进度与主体工程进度一致，公司提前谋划，协调施工单位制定施工计划，采取施工日协调推进的方式，合理利用烟囱施工间隔组织开展1号吸收塔施工工作。将该区域的安全管理做为日常重点工作进行常态化管理，实现了施工无事故并保证工期进度。

　　完善生产现场标识。按照《火力发电厂保温油漆设计规程》、《中国大唐集团公司安全设施标准》制作安装了现场标识，明确了安全工器具、警示线、安全防护的图形和配置，规范了设备巡检走向图、生产现场导向图、灭火器使用说明标示牌、生产现场各层消防设施分布图等。使生产现场安全设施管理达到了规范、统一，为员工创造一个清晰、安全的工作环境，做到人、机、环三要素和谐，强化了企业的安全文化建设。

　　充分利用互联网+管理。为使问题及时暴露和第一时间得到解决，公司开通了“大唐滨电试运”微信群，涵盖了公司领导、生产各部门主要人员、施工单位、调试单位、监理单位相关人员，及时发现问题通过微信群发布，有效缩短问题处理时间，提高了工作效率。

　　（三）抓好试生产期间设备运行管理

　　1.加强问题分析及措施落实

　　全面细化落实了各岗位职责，严格执行公司领导现场值班制，坚持每天早8时和晚20时的交接班会，针对出现的问题和缺陷进行梳理、分析和安排消缺，并对当班工作进行安排落实。

　　2.细化调试措施，确保零缺陷移交

　　公司按照“以调试促质量、以调试保质量、以调试保进度”的方针，制定了分系统试运、整套启动技术措施，明确设备验收标准和试运标准，建立缺陷发现激励机制和责任考核机制，落实问题,闭环整改，并以精品工程为指导，严格按优秀值考核，为“动态零缺陷、移交无尾工”奠定了基础。

　　3.是积极开展“达设计值”活动

　　围绕运行参数、机组效率、能耗指标、节能环保指标等内容开展专项行动，具体从数字化煤厂、掺配煤管理、燃烧调整、汽水品质控制、蒸汽参数控制、系统调整、消耗性材料控制等方面进行了优化，制定措施，将基建目标与运行指标统一起来，实现生产、基建一体化。

　　（四）加强生产经营管理，努力提高机组经济效益

　　1.合理利用金融政策，降低融资费用支出

　　开工伊始适时调整融资方案，利用短期借款利率优势，做好长期贷款额度授信的同时，合理安排一部分短期信用；根据月度资金计划精确提出当月的借款计划，提出资本金拨付申请；利用国家信贷政策的宽松，与贷款银行积极争取，利率较基准下浮一定比例；结合融资租赁行业“营改增”的税收政策优势，积极开展售后回租业务；利用低成本取得资金，提前归还项目借款。通过多措并举强化融资管理，基建期借款利息较概算节省几千万元。

　　2.加强全面预算管理

　　将上级公司下达的指标层层分解，确保预算合理准确。在预算控制方面，建立定期预算对账与分析制度，掌握执行进度、差异，及时做出增减调整，确保预算数据的准确性。在预算考核方面，建立健全预算管理评价体系，对完成情况进行综合评价。

　　3.积极争取优惠政策

　　税收管理方面，积极与税务机关协调，完成节能节水、环境保护、安全生产专用设备抵免企业所得税，积极争取税收优惠。争取土地使用税与房产税享受税收优惠政策，取得供热机组优惠备案。为税务机关代扣税金,合理取得收益。电价政策方面，在1、2号机组进入商业运营前取得山东省物价局批复1、2号机上网电价（标杆电价）文件，并完成电费结算建户备案手续。两台机组分别为2015年12月10日和2016年1月18日取得环保电价补贴。超低排放电价与环保补贴电价同步执行，增加公司收入。

　　在集团公司、山东公司的正确领导下，通过全体参建人员的共同努力，圆满完成了精品工程创建的总目标，取得了一定的成绩。但是我们深知更加艰巨、更加繁重的工作才刚刚开始，我们将在集团公司和山东公司的坚强领导下，变压力为动力，积极迎接挑战，进一步巩固提升“精品工程”创建的工作成果，将创建经验广泛应用到提升安全生产管理基础、提升企业管理、提升市场营销能力、提升降本增效、提升人才队伍建设上来，实现全年经营目标，实现机组A级检修精品工程,为集团公司实现“一五八”战略全面提升阶段目标做出更大贡献，以优异成绩迎接党的十九大胜利召开！