水电八局:新纪录背后启示

电力18讯：

 

编者按：开拓创新，创造奇迹，开创未来，是八局人不变的精神大旗。基础公司白鹤滩项目部，继白鹤滩施工局在中国第二大水电站漂亮地完成坝肩开挖任务以后，在大坝基础处理中，再一次刷新国内外纪录，并找到了管理创新的“金钥匙”。在八局的转型升级中，攻坚克难中，创利创效中，品牌建设中，每一个板块、每一个项目都肩负着使命和重任，必须不负企业的厚望，用智慧和汗水破解难题，才能开创新的未来。

 

在同一段峡谷里，水电八局人再次创造令人惊叹的奇迹。

设备资源比兄弟单位少三分之一，完成工程量却超过兄弟单位三分之一的基础公司白鹤滩项目部，在白鹤滩右岸坝基固结灌浆施工中，刷新了国内外纪录，最高日强度达到2350米，最高月强度达到52000米，是小湾水电站固结灌浆日强度3.3倍，灌浆月强度4倍；溪洛渡水电站固结灌浆日强度1.9倍，灌浆月强度2.4倍；锦屏水电站固结灌浆日强度2.4倍，灌浆月强度2.5倍。为国内外同类工程施工最快速度。经监理检查验收，检查孔压水、声波等均优于设计标准，受到三峡集团白鹤滩建设部的高度赞扬。

工程概况和主要难点：

白鹤滩水电站是中国第二大水电站，世界第三大水电站，总装机容量1600万千瓦，最大坝高289米，共分31个坝段。水电八局基础公司白鹤滩项目部承担了该电站右岸大坝13个坝段基础处理工程，也是难度最大的基础处理工程，即19至31号坝段的基础处理，包括固结钻孔灌浆、帷幕钻孔灌浆、冷却管回填灌浆、大坝接缝埋管、灌浆，以及其他基础处理工程。其中，回填灌浆13717平方米，固结灌浆316380米，帷幕灌浆179032米，接缝接触灌浆178393平方米，化学灌浆2020米，合同总金额近3亿元。是公司基础处理板块成立以来承担的最大的基础处理项目。

大坝基础固结灌浆工程是为改善岩石节理裂隙发育或有破碎带的基岩物理力学性能进行的钻孔注浆施工，施工质量的好坏直接关系到水电站大坝的安全、稳定和使用寿命，工程面临着各种挑战。

难点一，开挖、灌浆交叉作业，相互干扰。施工采用岩石盖重固结灌浆新技术，灌浆与开挖交替进行，形成相互干扰、相互制约；同时，由于开挖面下移，固结灌浆工作面跟随开挖下移，施工设备需要及时转移，影响固结灌浆连续性。

难点二，工程量大、灌浆孔深、工期短。白鹤滩右岸是整个白鹤滩水电站最难的固结灌浆部位，坝基高程590米以下固结灌浆设计工程量124346米，加密灌浆工程量38650米，合计162996米，平均月强度达到4万米，最大灌浆孔深达到35米，工期只有四个月。

难点三，地质条件和环境复杂。坝址施工区场地狭窄，右岸坝基内有柱状节理玄武岩、角砾熔岩等，坝基内分布陡峭倾角断层，河床岩体内有五条错动带，为了保证工程的质量，业主、监理、设计对施工质量提出了很高的要求。

2016年8月1日，基础公司白鹤滩项目部开始固结灌浆施工试验，同年9月1日，工程全面铺开，进入高峰。到12月31日，完成锚筋桩3800束，固结钻孔灌浆162996米。由于工程安全的需要，工程量比投标计划增加了6万米。项目部在短短四个月内，完成产值6500万元，人均创劳动生产率400万元/人，不仅按期完成了上交任务，还实现了盈利。

他们的做法是：

一、树立信心，勇于超越，不断开创工作新局面。

队伍进场，项目部就在干部、职工中树立起“传承开挖创奇迹的精神，超越自我，打造水电新名片，一定把白鹤滩基础项目做成履约好、效益好的精品项目”的理念，增强广大干部、职工的责任感、使命感和荣誉感。吃透招标文件、投标文件、项目合同、施工组织设计，充分认识掌握工程建设的环境与条件，牢牢把握工程建设重点、难点、关键点和风险控制点。提出“四个负责”的口号：即对业主负责，确保良好履约，打造精品工程。对公司负责，确保创利创效，打造基础品牌。对员工负责，确保员工增加收入，项目与员工共同成长。对协作队伍负责，坚持合作共赢，打造和谐团队。

二、策划先行，精心组织，确保目标实现和风险防范。

具有前瞻性、可操作性的项目策划方案是项目管理的灵魂和抓手。项目部在进点铺滩，以及操作过程中，狠抓体系建设、制度建设、组织构建、资源配置使之与项目管理理念和目标同步，经济策划和分包策划同行。在项目策划中，科学地确定人力资源和设备资源、临时工程费用分配比例、工地管理费、分包规模以及分包单价等；采取以自营机组内部承包模式为主，分包为辅。项目部高度重视施工组织设计优化，多次邀请公司专家指导，和组织专题研究，就进度、方案、临建布置、资源配置、设备选型、激励机制、保障措施、风险防范等仔细研究讨论，数十次易稿，确保有的放矢，方案最优。在施工过程中，及时辨识、评价、监控项目运行状况，特别是重点部位管控，包括人的因素、物的因素，技术的因素、管理的因素等变化，抓住关键，持续改进，克服短板。严格控制进度、安全、质量、成本等项目风险，确保整个体系健康运行。

三、直面现场，责任落实，确保工作到位不断创造高功效。

推行岗位责任制，明确职责，将任务落实到人，建立起全覆盖、全方位、无缺口、无重叠、无死角的责任体系。充分发挥设备的功效和资源效率，制定了右岸坝基固结灌浆施工卡控表。采用加减法考核，激活生产力。坚持日碰头会制度，由生产副经理主持，现场施工技术人员、各机组机长参加，总结当日计划完成情况，安排次日工作，及时纠正施工中存在的问题，严格进行检查、考核、纠偏、推动。不断创造高功效，刷新纪录。2016年9月9日，固结灌浆日施工强度1023米；9月21日1325米，9月、10月为陡坡坝段排架上施工；11月3日1455米；11月5日1510米；11月7日1650米；11月10日1730米；11月11日1930米；11月12日2050米；11月14日2070米；12月13日2100米,12月16日2200米，12月17日2350米，始终保持安全优质高速地高位运行。

四、群策群力，技术创新，技术经济一体，化解工程风险。

项目部围绕着效率和效益做文章，广泛开展技术创新和群众性的“小改小革”活动，进行自主创新和集成创新，向智慧换空间和时间。研究制作了“卧室灰罐制浆站”，降低了制浆站建设对场地的要求，缩短了安装工期，仅用7天时间就完成了制浆站的建设、安装、调试工作，比同类型制浆站建设缩短工期一半。研究制作的灌浆集成大架，在后方，把灌浆泵、搅拌桶、储浆桶和各种管道连为一体，形成模块，便于整体吊装，快速进场和转移。

固结灌浆采用分段卡塞，循环式灌浆工艺，地质条件较差部位会出现绕塞返浆，造成灌浆塞被铸死在孔内，为了保证灌浆质量，需要重新钻孔、灌浆，影响施工进度，项目部根据实际情况，在灌浆塞上固定一个钢丝绳，在出现灌浆塞铸死情况时，通过搭设简易三脚架，采用手拉葫芦牵引钢丝绳，把灌浆塞强行拉出孔外，节约了重复钻孔时间，加快了施工进度，节约了灌浆材料。

固结灌浆施工过程中，钻孔验收是一项很重要的工作，项目部为了缩短钻孔验收时间，对孔深测量工具进行改进，采用在钢丝绳上标记刻度，缠绕在滚轮上，可以快速的下放到孔底进行孔深测量，验收完成后可以快速的拉出孔外，验收一段孔深仅需要3分钟，比没有改进前节约了7分钟，重复累计，大大的节约了灌浆钻孔验收时间，提高了施工进度。

五、创新管理体制，既做“加法”又做“减法”直面现场。

坚持以机长管理为核心，以核心管理为基础，做好进度、安全、质量、成本、文明施工考核的“加减法”。严格质量管理的“三检制”。终检由项目部从事灌浆工作多年、经验丰富的管理人员把关，快速处理灌浆过程中遇到的各种矛盾和问题。把好入门关，做好岗位培训和技术交底工作，坚持上岗考试制度，让每位员工明确灌浆工作做什么、怎么做、怎么做好。坚持工序验收制度，只有上一道工序验收合格后才能进行下一道工序，钻孔验收合格后才允许进行灌浆作业，灌浆作业验收合格后才能进行灌浆封孔作业。钻孔开始前对钻孔位置、方位角、角度验收后才允许钻孔，每个灌浆孔进行孔深及灌浆段长验收。坚持过程中的旁站制度，安排终检人员对灌浆过程进行全过程旁站，确保各种数据真实。坚持资料分析制度，在施工过程中，做好原始资料的记录，现场工程师跟班对施工全过程进行控制，及时对资料整理分析，指导施工的顺利进行。对施工中发生的质量问题，坚持“三不放过”原则，深入现场，认真分析，严肃处理。通过下发整改通知、收缴质量教育基金、停工整顿等措施控制施工质量。严厉打击违规操作，坚决杜绝弄虚作假行为，对违规操作进行严肃处理。加强施工人员的安全教育，建立健全安全管理机构及安全生产责任制，明确各部门人员的安全生产责任，签订项目安全生产责任书，形成“纵向到底，横向到边”安全生产保证体系。

六、抓住节点，开源节流，挖潜改造，创利创效。

项目部树立“大成本”的理念，围绕施工组织不断开展经济比较，优化技术方案。如钻孔、设备配置、临建工程等，选择更经济、更有利的施工方案施工。又如，合同内固结灌浆钻孔孔径有110和76，虽然钻孔成本只差几块钱，但是单价相差了70元，项目部通过与业设计的沟通，从工效、质量方面说服了业主、设计、监理，将孔径占一半的工程量全部修改为110孔径，不仅提高了功效，而且创造了效益。精确的仓面设计，减少了施工失误，降低了成本风险。按计划均衡生产，抓好关键线路的工序转换和无缝衔接，确保资源利用的最大化，和安全、质量、成本可控。定期对项目的成本，盈亏情况进行盘点，一月一对比，一月一纠偏，包括计量签证、变更索赔、工地管理费的测算等。项目部在项目经营上实行了“两条腿走路”，即合同结算这条线和实际成本收支这条线，并经常把两条线进行对比，找原因，查问题，纠偏差。准确地掌握项目真实的经营情况，有的放矢地制定对策，以规避风险。做好项目资金预算及统筹工作，坚持“现金为王”原则，“向上游要效益、保资金，向下游控成本、保支付”，双管齐下，为项目健康运行保驾护航。物资采购、综合办公用品采购，分别以同期阿里巴巴、京东、天猫、价格，作为成本控制价作为基准，严格流程控制，否则，即使采购程序合法、合规，项目部对部门成本考核也按不合格处理。对供应商选择上，也是以此条件作为门槛，并写入合同以保证质量的同时做到成本最低。至此，白鹤滩基础项目部的综合采购比同类项目控制达到最好水平。

七、以考核为指挥棒，以竞赛为抓手，激活生产力。

项目部坚持以考核为指挥棒。坚持考核的方案必须针对项目的实际；考核的内容必须是某项工作的关键点；考核的措施必须简单有效具有可操作性；考核的数据必须是真实可靠的；考核的内容必须有硬指标，考核制度必须与奖罚措施对应，并长期坚持。主要有以下三种形式：一是项目履约层面的整体考核。即对项目的进度、安全、质量、成本全过程的考核与控制，同时，建立月、季、年考核分析制度，用数据说话，发现问题，及时纠偏。二是项目管理团队的考核。每个季度一次，包括班子成员、中层干部、普通员工，根据员工分类，考核打分，从第一名到最后一名排序，考核与薪酬挂钩。三是机班组的考核。实行加减法周考核，进度、成本考核为加法考核，完成得越多、单位材料消耗控制得越好，即奖励越高。每周，制定一个进度、成本量化指标，完成或超额完成指标后奖励相应金额。质量、安全文明施工为减法考核，项目部分别制定了质量管理办法、安全文明施工管理办法，对质量管理、安全文明施工管理不到位，做得不好的进行相应的处罚。同时项目每周对进度、成本、质量、安全、文明施工综合考核打分，进行排序，对于排名前一的机组，额外进行周冠军流动红旗奖励。通过及时奖罚兑现和信誉评价，以及退出机制，推进自营机组的建设。

刚进场时，803机组由于刚组建，机组成员大部份是临时招募，机长较为年轻，整个机组战斗力在所有11个机组中是最差的，连续两周考核垫底，但这个机组看到了其它机组完成考核指标后的甜头，机长多次主动组织内部开会分析机组功效不高的问题在哪，给机组成员打气，同时以不服输的干劲，在接下来的三周不仅完成了考核指标，并连夺三周流动红旗。

工地经理李署泽感言：

干任何项目都有着共同的规律，一个项目干得好坏，项目经理至关重要。项目经理最重要的要干好两项工作：宏观方面：项目策划，施组优化，风险控制，客户关系。工作层面：有效授权，当好教练，三方监察，主导考核。只有时刻不忘企业赋予的使命和责任，同舟共济，就没有跨越不了的沟和坎，没有穿越不了的“火焰山”。