五凌电力：共一份艰辛 享一路收获

　　根据国家电投集团公司深化改革的部署，五凌电力被列为首批试点单位，探索财务共享模式的建设。2016年11月，五凌电力财务共享模式正式上线运营，如期完成财务共享试点任务，建成集团内第一家财务共享中心，五凌电力的财务管理实现了由财务集中到财务共享的又一重大变革。

　　自2015年12月启动研究策划，到2016年9月13日实施建设，到2016年11月10日成立财务共享中心，到2016年11月21日系统正式上线。五凌电力的财务共享建设，在实施周期、试点效果等方面创造了同类项目的诸多“不可能”，回首改革历程，满载风雨兼程的艰辛、务实创新的智慧、击掌相庆的喜悦。

　　一个“小目标”--在五凌电力首批财务共享试点

　　财务共享是财务管理的一种新模式，是依托信息技术，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本、创造财务管理附加价值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化服务的管理模式。一般做法是将企业内部重复性、内容相对单一、易于标准化的非关键业务相关的财务职能和流程从企业个体中抽出集中到一个本地或远程的新自主业务单元。

　　上世纪80 年代，财务共享在国外开始推行，近年一些国内企业也在尝试这一变革。与财务集中不同的是，它不单是人员的集中，更打破了会计核算的单位界限，以流水线形式处理业务,将会计核算与财务管理有效分离出来。财务共享已经成为集团式财务管理发展的必然趋势。

　　经过二十年的发展，五凌电力从单一水电走向水火风光服务业并举，从省内走向跨区域和海外发展，资产分布广，财务管理难度加大，探索财务共享模式，是为了进一步优化财务资源，加强管控，符合自身的经营发展战略需要；同时，集团公司2015年即提出了在有条件的二级单位，实施财务共享试点的想法，五凌电力依托较好的财务集中管理基础，成为首批试点单位。

　　国有企业集团建设财务共享，面临的难度和挑战比民营企业更大，国有五大发电集团中，也至今尚无财务共享的成功经验。2016年，五凌电力完成财务共享试点，这个在集团“弯道超车”战略规划中的一个“小目标”，同样也是财务模式变革迈出的“一大步”。

　　一次“新探索”--改革就是摸着石头过河

　　任何改革创新，都不可能直接“拿来主义”，国内可供五凌电力借鉴的财务共享试点经验，几乎没有。改革就是摸着石头过河，注定要经历改革的“阵痛”。

　　万事开头难，2015年12月，刚接到集团公司布置的试点任务，面对“命题作文”，在零基础的情况下，五凌电力通过财务共享理论的自学、讨论，逐渐理出了建设财务共享的基本脉络，同时，将试点可能存在的重点、难点，以课题形式，分解分派到了三级单位财务总监，实行“揭榜攻关”。

　　正是利用这一“起跑”优势，五凌电力在随后参加的集团公司组织的封闭式集中研讨时，在研究学习IBM、金蝶等共享方案时，在到华为、远光、国电电力等企业实地调研时，对财务共享的理解和认识，都紧紧把握了节奏。

　　内部调研方面，兵分四组到各直属电厂、分子公司进行了业务调研和情况摸底，通过发放调查问卷、组织各单位综合部主任研讨等形式收集意见和建议，掌握企业的第一手资料，并以专题培训、团拜会趣味节目等形式，在企业内部开展了共享知识的普及和宣贯。

　　财务共享试点方案的设计，从方案起草到最终敲定，经反复讨论和思想碰撞，历时7个月时间，方案先后修改完善了40多稿。考虑到方案设计要更符合五凌电力实际，前期咨询和设计阶段，始终坚持以内部团队主导，独立自主的思考。

　　集团公司的高度重视和大力支持，给试点工作注入了不息动力，集团公司深化体制改革等会议上，王炳华董事长、孟振平总经理多次重点部署，建设过程中，总会计师王益华亲身实地调研指导，集团公司财务部现场驻点开展工作。作为管理创新的头等大事，五凌电力财务共享试点由董事长、总经理亲自挂帅，财务总监牵头实施，班子成员全程参与推动试点工作。

　　一项“大工程”--人员、系统、流程、场地总动员

　　财务共享涉及企业经营管理的多方面内容，需要密切的协同配合。五凌电力在成立共享领导小组的基础上，专设5个工作小组，分别由科信部、人资部、办公室、财务部、会计中心牵头，负责信息系统、机构人员、设施配套、职责界面、共享业务等工作。

　　职责界面方面，划分战略财务、共享财务、业务财务三个维度，职能分别匹配到财务部、财务共享中心、基层财务。战略财务负责整体财务战略的制定，并管理基层财务；共享财务负责资金及税务管理，集中处理会计事务型工作；业务财务负责各单位财务管理工作，参与经营管理。

　　信息系统方面，配置双屏显示器、高速扫描仪、二维码扫码枪、自助智能报账机等专用设备；在ERP系统上集成开发财务共享信息平台，定位业务的前台操作界面，ERP定位为后台数据库；费用报销由ERP视角转换为共享平台视角，优化了报销体验，同时对流程、权限进行了压缩精简。

　　机构人员方面，成立财务共享中心，内部设立资金管理办、税务基建办、共享业务办、综合办，共享业务办下设总账报表、审核、制证、支付四个业务组；基层单位取消报账员岗位，改设财务管理岗位。精简未取得会计证的人员5人，共享后战略财务、共享财务、业务财务人员比例为10%、40%、50%。

　　场地设施方面，在本部场地有限的情况下，对档案室、会议室等进行了改造，充分利用了原来无人办公的空间。会议室改造后，满足了共享展示、培训讨论、部门会议、内外接待等多种功能需要。

　　业务流程方面，按照财务共享理念，引入任务随机派单模式，线上业务的会计处理实行“任务池”管理，会计直接对上传的影像文件进行审核；线下纸质单据由基层单位定期传递到共享中心，出纳见原始单据付款。

　　一场“攻坚战”-- 人还没趴下，进度就不能停下

　　为了保证年内上线，为年末决算预留时间，系统必须提前在11月份完成上线，同步完成流程梳理、系统建设、人员机构调整、场地安排布置，实施商评估后的答复是：不可能。

　　“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”。2个月零7天的建设过程中，五凌电力充分调动各方可以调动的资源，用行动将“不可能”变为了“可能”。

　　项目招标之初，标书中设定了特殊条款，如咨询、实施、信息化建设的一体化能力；技术可与ERP系统集成；项目验收需财务人员满意度80%以上等，掌握了项目主动权。同时，签订全包干合同，有效控制了建设成本。

　　实施过程中，建立项目例会机制，每周召开周例会，每天召开日例会，内外部系统建设团队现场沟通问题，提出解决办法，形成会议纪要；抽调核心成员成立业务小组，分不同业务场景，进行线下业务模拟推演，及时发现了未考虑周全、不具可操作性的细节问题，为共享正式运行扫清了隐患。

　　财务共享模式的转轨是一项异常复杂的工作，为了确保共享后人力资源的最优配置，五凌电力实施内部岗位竞聘，财务人员全体起立，10天内完成了80个岗位竞聘上岗；因大部分岗位需对原职责进行拆解，重新匹配到新的岗位，专门对每个岗位定制了交接路径，3天内完成工作交接和人员到位；为确保财务秩序稳定，信息系统制定了周密的衔接方案和应急预案；对费用报销关键用户进行系统操作培训，对财务人员全面开展财务共享岗前培训，考试合格方可上岗。

　　共享团队中有句话叫“人还没趴下，进度就不能停下”。加班到凌晨2-3点基本上是家常便饭，长时间高强度工作，多人劳累过度病倒，近一半的年轻人因为精神压力过大而哭过。财务共享上线之日，实施商感慨的说“五凌电力让我们完成了一个行业内纪录，同等类型的项目，我们用的时间不到正常情况的三分之一，国内绝对无人能及。”

　　一套“新模式”-- 鞋子合不合脚，只有自己才知道

　　管理模式的创新，归根结底是要为企业经营发展服务的，再优秀的理论，也不可能放之四海而皆准，最合适的模式方是最好的模式。

　　从五凌电力的实际出发，有利于公司未来的经营发展；不简单照搬照抄国际国内其他企业以及试点单位的模式；不过度追求财务共享理论的理想化。这是试点之初就定下的基本原则，实际上，五凌电力的财务共享创新，也是这么做的。

　　模式设计方面，考虑公司“集中经营、分层管理”的管控模式，在新疆公司、四川公司、湖南公司、黔东火电、五华酒店五家管理自主性较强、业务同质化程度不高的单位，设立了共享分部，实施“业务集中部署，人员属地管理”，业务处理统一接入共享信息系统，人员不集中到本部。

　　人员结构方面，将近40%的财务人员从传统事务型工作中解放出来，参与到企业经营管理决策，专注于财务价值创造活动。针对原财务集中模式下，基层财务较弱的短板，优秀人才向基层财务倾斜，加强了基层财务力量；调整了原有“基层-总部”的财务职业路径，按照财务体系的三维度界面，建立了更加科学有效的“共享财务--业务财务--战略财务”的人才培养渠道。

　　信息系统方面，共享信息系统最大程度利用了ERP建设成果，保证ERP数据的唯一性、完整性；引入了高速扫描影像、双屏审核、二维码凭证挂接和打印、发票真伪查验、自助智能报账等较多智能化手段；开发了账务查询和报表管理功能，与集团、国资委报表衔接；建设实时监控大屏，滚动展示公司日利润、预算执行、经营指标等数据，分析工作效率、准确率。

　　风险防控方面，因目前国家电子票据及档案管理尚不成熟，会计核算模式选择了在制证、稽核环节依据影像处理，原始单据集中在共享中心归档，并凭原始单据进行线下付款，规避了原始单据重复入账等潜在风险。通过共享业务的规范化、标准化、智能化，同一业务的职业判断更加趋同，会计信息质量有效提升；基层财务更广泛的参与一线经营管理，财务监督关口前移，同时，人员上收集中后，财务监督的独立性加强，业务经基层财务、制证、稽核、主管四级复核，监督级次增加。

　　作为集团内首家财务共享试点单位，五凌电力充分考虑了项目的示范性。财务共享范围对所属单位进行了全级次覆盖；纳入共享的业务范围对会计的同质化业务进行了全覆盖；在全公司财务人员已相对紧张的情况下，继续精简人员，优化人力资源配置，确保了减人不减效；标准化方面，将各单位分散的制度、流程，在共享中心层面进行了彻底的合并统一。

　　同时，为满足集团公司进一步推广财务共享模式的需要，在ERP系统与异构系统的集成模式、现场运营5S标准管理、智能化报账手段、实施监控系统建设等方面，都已充分考虑到在其他二级单位中的延伸性、可复制性，同时，一些做法先行先试，为集团公司全面部署财务共享提供了的参考借鉴。

　　时值年末，在财务共享上线运行1个月后，即将面临财务决算的“高压考验”，为实现业务平稳过渡，五凌电力针对共享上线初期出现的单据传递与系统审批不同步、遗留问题及风险突出、人员对新岗位工作不适应等问题，迅速制订了问题导向的“一对一”衔接帮扶方案，发布了规范共享运转的4个系列暂行通知，并派专人到电厂整改遗留问题。目前，五凌电力正在着手起草共享岗位责任制、业务标准、操作规范，完善OA待办提醒、移动审批等系统功能，下一步将开发手机报销、资金管理等功能，进一步理顺战略、共享、业务财务三者之间的关系，强化业务培训，建立财务岗位轮换等相关机制。

　　“风雨多经志弥坚,关山初度路犹长。”从财务集中到财务共享，五凌电力的财务管理再次完成了一次跨越式发展，站在财务共享的新起点，五凌电力将勇于创新，持续奋斗，不断完善财务共享体系建设，为集团公司深化改革及“十三五”弯道超车贡献财务力量。