转型时刻的历史担当——电建水电开发公司成立十周年发展纪实

 金秋时节，电建水电开发公司的干部职工异常忙碌——

凉山腹地，西昌风电建设如火如荼，浑水塘光伏项目紧锣密鼓；川西高原，春厂坝、杨家湾水电站工程面貌日新月异；大渡河畔，安谷水电站“标杆电站”工程夜以继日；帕米尔高原，新疆克孜勒苏河夏特水电站前期工作快速高效；机关本部，顺应电改新节拍，开拓主业新空间，构筑公司新格局，公司改革发展有序推进……

2016年10月，肩负着中国电建集团产业结构调整重大历史使命的电建水电开发公司，走过了十年发展历程，到了盘点数据，提交答卷的时刻。

十年来，公司秉承“自强不息、勇于超越”的企业精神，牢记使命，不负重托，开拓创新，扎实工作，在市场竞争十分激烈的电力投资大潮中击楫勇进，成功获得一方宝贵资源并投产一批清洁能源电站，以相对稳定的发电收益和良性滚动的发展态势，为地方经济社会发展和中国电建集团的转型升级作出了努力与贡献。

高瞻远瞩，居安思危，肩负着集团“后水电时代”产业结构调整历史使命的清洁能源开发公司应运而生

从企业生存发展的一般规律来讲，企业的可持续发展主要源于对风险的预见和管理。在水电建设的黄金时期，中国水电集团适时提出了“后水电”的概念，预见了发展的阶段性风险。2007年２月，集团大胆提出，中国水电建设规模已经达到阶段性顶峰，市场容量有限，水电建设市场周期性的“春天”终将过去，要未雨绸缪，应对国内阶段性的“后水电时代”系统性风险。

历史的责任总要有人去承担。面对水电建设市场缩减的趋势，中国水电集团积极稳健地推进产业结构调整，加快形成主业突出、结构合理、资源优化、相关多元化的产业结构新格局，再造新的可持续的经济增长能力。为此，集团又明确提出了“建设四川水电基地”的重大构想。一批秉承“特别能奉献、特别能忍耐、特别能团结、特别能吃苦、特别能战斗”水电人精神的实践者抢抓机遇、忘我拼搏，“四川水电投资板块”日渐成型。

2004年初，集团公司控股的阿坝水电开发有限公司正式成立。阿水公司坚决贯彻集团公司战略意图，在抓好已有项目建设的同时，克服重重困难，不断拓展新的电源项目，快速扩大发展规模。

2004年2月，一家拥有两座在建电站的开发公司意欲进行股权结构调整。在集团公司领导的直接关注下，阿水公司经过艰苦努力，终于把握住了这次难得的机遇，成功控股四川松林河流域开发有限公司。

2005年7月，集团公司与四川圣达集团实施战略合作，控股成立四川圣达水电开发公司，投资建设装机48万千瓦的大渡河沙湾水电站，扩大水电投资规模。

进入2006年，随着水电投资项目数量的增加，使中国水电集团对在川投资项目的管理幅度和难度不断增大。同时，在川水电项目规模较小，布局分散，互不统属，无法做到资金、人员、信息、社会资源的共享，不利于提高各项目的市场竞争力和抗风险水平。

为适应水电开发的整体趋势，探索集约化经营和规模化扩张的路径，形成以已建或在建的水电项目为母体，实行“流域、梯级、滚动、综合”的发展模式，经中国水电集团慎重考虑，并征求在川项目的其他主要股东意见后作出一个重大决定，在四川成都注册成立“中国水电建设集团四川电力开发有限公司”，打造集约化、规模化的水电投资平台。

高朋满座，嘉宾云集。2006年10月20日，成都索非特酒店金色大厅见证了新公司成立的隆重仪式。时任中共四川省委副书记甘道明、副省长王怀臣，中国水电建设集团公司总经理范集湘为新公司揭牌；时任四川省副省长杨志文出席仪式并作重要讲话。四川省国资委、发改委及有关厅局和金融系统领导，成都市委市政府有关领导，四川电力系统有关领导等100多人参加揭牌仪式；国务院南水北调中线局、四川甘孜州、阿坝州政府发来了贺电。人民日报、中央人民广播电台、经济日报、科技日报、四川日报、四川电视台、中国水利报、中国电力报等数十家新闻单位进行了采访报道。

新公司，新任务。在公司成立干部大会上，集团公司领导的讲话掷地有声：你们的任务，通俗地讲，就是充分发挥我们搞水电工程几十年积累下来的技术和管理优势，通过获得一方资源，投产一批属于自己的电站，为集团13万水电人在“后水电时代”提供不低于1万元的最低生活保障。

新公司，新期待。对于中国水电四川电力开发公司的成立，有评论深刻指出：长期以来，水电施工企业一直处于建筑市场的低端，严重制约了企业的发展与成长。投资开发电力建设，拥有自己的电站、电厂，是几代水电人梦寐以求的愿望，也是中国水电集团近几年的奋斗目标。集团高瞻远瞩，顺应大势，整合在川资源，吸引社会资源，催生电力开发公司落户西南。新公司的成立，是中国水电集团从单一承包施工的产业结构向水电投资建设与经营结合的综合型企业转变的重要标志，是中国水电集团产业结构和产权结构调整战略实施取得的重要成果，是应对“后水电时代”市场阴晴变化和防范企业经营风险的重大战略举措。

高点起步，高效运作，依托“中国水电”品牌优势，公司科学制定管理模式和发展战略，迅速形成管理能力

经过资产重组过后的中国水电四川电力开发公司下属6个控股子公司和2个参股公司，员工总数不到300人。从承包商到业主，从工程局到公司制的现代企业，一条角色转变的探索之路正式开启，一个又一个的管理难题也接踵而至。

新公司如何运作？公司依托“中国水电”品牌优势与四川大学建立合作关系，设计科学的管理模式，建立规范的运作规则和核心管理制度，迅速形成管理能力。本着“科学、精简、高效”、“业务系统化管理”、“对控股子公司集中统一管理”的原则，建立公司本部的组织机构。公司总部是战略决策、管控中心，负责制定发展战略和设计管理模式，保证控股公司各股东的投资收益，规范控股公司的管理行为和运作方式。控股公司则是建设、运营中心，是公司战略的实施者，在生产经营中接受公司的指导和集中统一管理，在公司总部的统一安排下开展工作。面对现代清洁能源企业的发展要求，公司提出了“科学、集约、高效、和谐”的发展理念，制定了“战略管理高度集中和主要经营要素统一管控”的管理模式和“集约化、专业化、标准化”的管理方针，并按照“标准、规范、精细、精确”的原则，建立了以这一模式和方针相对接的一系列管理体系。

管理人员从哪里来？公司严把入口关，采用集团系统内部调动与社会招聘相结合的办法，根据公司发展需要分阶段配置人员，从中高级人员到一般管理人员和普通技工都坚持精中选精、优中选优，保证建立一支高素质员工队伍的要求，为公司的持续发展和形成核心能力奠定了坚实的基础。

发展战略如何制定？根据手中资源和发展预期，公司组织制定了科学的水电发展战略规划，明确了公司的系统发展思路和战略定位：以水电资源开发和电力运营为主的水电投资开发公司，即以投资开发四川水电资源为重点，适时投资开发省外、国外水电资源以及其他投资项目。公司的中期发展目标是用十五年时间建设成为在集团公司产业结构调整中起主导作用的、以水电开发为主线的、在国内有较大影响、在四川有重要贡献的现代投资开发公司。这一目标分为三步走，简称“1•4•8”发展战略。即，到2010年实现装机容量100万千瓦，到2015年实现装机容量400万千瓦，到2020年实现装机容量800万千瓦。

坚持投资、进度、质量“三大刚性”管控，战胜前进中的重重困难，坚韧不拔地加快项目开发进程

在理顺前期工作后，公司加强了对在建工程的现场指导和管控，提高对在建工程项目投资、进度、质量的控制力，提升在建工程项目的管理水平。

大金坪水电站是集团公司第一个自己建设、自己运营的水电投资项目，主体工程于2003年12月开工，计划于2007年底首台机组发电。为确保第一个发电项目优质高效的快速投产，公司面对组建之初千头万绪的繁重工作，通过加强现场指导和质量把控，于2007年6月提前半年实现投产目标，圆了几代“水电施工人”的梦想。

前进的道路并不平坦。正当公司豪情满怀大力推进项目建设时，一场特大地震在毫无征兆的情况下袭来……

2008年5月12日14点28分，里氏8.0级的特大地震突袭四川，顷刻间，家园破碎，生灵涂炭。

在这场灾难中，距离震中汶川仅70公里的黑水河流域阿水公司、毛尔盖公司的近百名员工以及柳坪、色尔古、毛尔盖水电站的3000多名建设者音讯全无，生死未卜。公司已建和在建的大金坪、洪一、沙湾水电站都受到了不同程度的损害。集团水电十局灾情严重。

灾情就是命令，时间就是生命。第一时间，公司肩负起集团西南代表处责任，组织救灾物资奔赴位于都江堰的水电十局进行救援，并紧急组织物资运抵分发，紧急组织多支抢险队和抢险设备开赴都江堰；同时以公司为主导，协调和组织集团四川片区各单位，部署实施紧急救援。第一时间，身处重灾区的阿水、毛尔盖公司在自身受灾严重、奋力自救的同时，以高度的政治敏锐性、强烈的社会责任感和危机处理能力，面对危机四伏、险情丛生的生死考验，连续奋战9天9夜，打通了九黄线、茂黑线、茂汶线等总计150多公里的生命大通道，解救了汶川、茂县等地的生命大危机。第一时间，得知重灾区当地政府油料、物资缺乏，公司倾其所有紧急输运；得知工地附近村庄险情严峻，公司组织人员冒着生死危险，帮助他们顺利渡险；得知村民被困严重、生活告急时，公司紧急组织食品，帮助他们布线供电，重建家园。

据不完全统计，地震期间，仅阿水、毛尔盖两个公司在抗震初期救助地方就累计投入人员800多人次，投入重型机械设备150多台套，处理塌方182处，解出被困游客6000多名和灾民8000多名，还有难以计数的各类急缺物资的提供和支援。

地震无情，人间有爱。在特大灾害面前，公司的团队经受了锤炼，各级干部经受了考验，职工群众经受了检验，凝聚了人气，凝结了人心。公司的突出表现，得到了各级政府和社会各界的一致好评，共有13个先进集体和88名先进个人受到国务院国资委、四川省和集团公司的表彰。

“5•12”汶川特大地震后，其他所有的施工队伍后撤、所有的业主停工歇业，但公司逆势而进，坚持“目标不变、考核不变、责任不变、信念不变”，迅速展开灾后重建工作，坚韧不拔地推进工程建设，当年实现了柳坪、五一桥水电站发电目标和沙湾、毛尔盖两个电站的大江截流任务。

穿越灾难，继续前行。2009年，为抢抓沙湾水电站提前发电，公司精心论证、果断出击，在关键时刻以关键决策和关键措施，勇担重责，以巨大的勇气，挡水发电，不仅安全渡汛，而且于当年4月提前投产。沙湾水电站枢纽工程被中国电力建设企业协会评为“中国电力优质工程”。

为加快推进毛尔盖水电站工程建设，公司以超人的胆识和智慧，抓住移民征地和工程建设两大关键环节，重点突破，战胜了恢复重建中的人工、材料、运输等重重困难，提前8个月下闸蓄水，并于2011年10月提前实现首台机组投产发电目标，成为藏区灾后恢复重建中第一个投产的大型水电项目。毛尔盖水电站砾石土心墙坝关键施工技术、国产高强钢大型岔管现场制造安装技术，分别获得中国电建、中国水电科技进步奖。

位于大渡河最末一级、装机容量77.2万千瓦的安谷水电站，是中国电力建设集团公司投资建设的最大水电开发项目。公司科学论证，从可研阶段开始进行不间断优化设计，节约投资数亿元；认真落实“先移民后建设”试点，工程建设快速推进，电站首批机组提前到2014年12月实现投产发电目标。

锐意进取，奋力拼搏，提前实现第一阶段战略目标并初步建成四川水电基地，公司改革发展各项工作取得实效

十年创业结硕果。十年来，公司面对入行晚、专业管理经验不足、行业比较优势缺乏、抗风险能力较弱、外部环境差等不利局面，经过广大干部员工的齐力打拼，公司经营业绩逐年刷新，综合实力和行业影响力迅速攀升，提前实现第一阶段战略目标，初步建成四川水电基地，投资开发和电力生产两轮驱动的良好态势得以实现，各项工作推进顺利，取得实效。截至目前，公司获得的水电、风电和光伏发电资源开发权1200万千瓦，其中，水电资源1000万千瓦，风电和光伏发电资源200万千瓦。投资足迹从成立之初的四川省乐山市、雅安市、阿坝州、甘孜州、凉山州等地，进入了新疆、青海、西藏等地，并积极谋划走出国门，进入东南亚和拉美水电投资市场。

——四川水电基地初步建成。公司在川取得水电资源约500万千瓦，投产水电站15座，总装机容量282万千瓦，年发电量超过100亿千瓦时。包括大渡河流域的安谷、沙湾、大金坪、洪一、木坡、明达电站，金沙江流域柳洪、坪头、甲米河一二级、五一桥电站，岷江上游的柳坪、色尔古、毛尔盖水电站；在建项目2个，包括小金川流域的春厂坝、杨家湾水电站；筹建项目1个，包括足木足河流域的巴拉水电站（装机78万千瓦）。

——跨区域投资开发取得新成效。已建成集团产业援疆项目新疆克孜河流域塔日勒嘎电站（5万千瓦装机）；该流域下一梯级项目克孜河夏特水电站（装机24万千瓦），目前正在积极推进中。

——新能源项目开发风光无限。公司依托主业和主要投资区域，大力拓展风电、光伏等新能源开发项目，加快推进产业结构调整。风电和光伏项目主要集中在四川凉山州、新疆克孜州，正积极拓展西藏地区资源开发。目前西昌风电一期、浑水塘光伏一期和新疆乌恰光伏一期已投产发电；西昌风电二期项目20.5万装机力争2016年底投产，浑水塘光伏二期3.1万装机、西昌风电三期30万装机处于筹建阶段。

——相关多元项目尝试取得宝贵经验。公司积极开拓主业新空间，构筑发展新格局，先后在四川凉山、新疆克州投资开发了风电和光伏发电项目，并进入了西藏当雄、昌都等地区的新能源市场。还在乐山市投资开发了“乐水上城”房地产项目，投资建设了从沙湾到乐山市区的“乐-沙”城际生态大道，助力地方经济建设和公司转型发展。

——电力生产标准化建设达到行业先进水平。公司针对电源点多、分布广、规模较小的特点，探索实施电力生产片区化、标准化、信息化道路，着力创新电力生产管理，不断开拓电力营销多元化渠道。2011年4月，公司控股的松林河公司在全国水电行业第一家通过电力行业标准化良好行为“AAA”级确认。目前已有3家控股子公司通过了“AAAA”级确认，其他发电公司均已通过“AAA”级确认和片区集约化管理，运行保障可靠性大幅增强，运行成本不断降低，公司单位电量运维成本处于业内先进水平。公司《基于PDCA的电力生产标准化建设创新与实践》分别获得全国电力行业企业管理创新成果和设备管理创新成果一等奖。公司历时两年承担修订的《水轮发电机运行规程》及《立式水轮发电机检修技术规程》作为全国电力行业标准于2014年8月开始执行。

——移民和环保工作扎实有效。公司把“树信江河、造福百姓”的理念贯穿于项目开发的始终，探索建立移民长效补偿机制，积极参与新农村建设，通过复建集镇、打造移民集中安置点、改扩建公路桥梁，极大地改善了当地群众的生产生活条件。公司把生态文明建设融入到项目开发的全过程，坚持施工环境保护，认真落实环保专项措施；坚持生态保护，在毛尔盖水电站建设鱼类增殖放流站，在阿坝州马尔康县茶堡河流域建设川陕哲罗鲑人工驯养基地，在安谷水电站建设“水电工程生态保护试验场和教育示范基地”。公司开发的水电站均已在联合国相关机构注册成为CDM项目，并与英国、法国、瑞典等欧盟发达国家进行实质性交易，交易项目每年可减少碳排放量约400万吨，不仅为公司实现了额外收益，还为国家节能减排作出了贡献。

——关爱社会的系列善举塑造了良好的企业形象。公司积极投身“5•12”汶川特大地震抗震救灾，积极开展“4•20”芦山地震和云南鲁甸地震灾后捐款，积极承担阿坝州大骨节病防治、黑水县定点扶贫、凉山州“板凳工程”、关爱四川农村“留守儿童”等社会责任，积极参与援疆、援藏项目，积极支持“精准扶贫”等一系列善举，树立了企业良好的社会形象。

——党的建设和企业文化建设成效显著。公司成立以来，公司党委高举旗帜，坚定信仰，融入中心，服务大局，从严治党管党，扎实开展“创先争优”“党的群众路线”“三严三实”“两学一做”学习教育，充分发挥党组织的政治核心作用、保证监督作用和基层党组织的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用，党的思想、组织、制度、作风和反腐倡廉建设扎实深入，成效明显。公司党委认真贯彻落实党委主体责任和纪委监督责任，狠抓党风廉政建设和反腐倡廉工作，通过严格执行中央“八项规定”精神、严防“四风”问题、严格处理违纪行为，不断增强党员干部拒腐防变、廉洁从业意识，营造风清气正的干事创业氛围，确保了公司持续健康平稳发展的良好态势。注重党对群团组织的领导，坚持以人为本，通过开展技能大赛、群众性文体活动、“五必访”等深入人心的活动凝聚员工思想和行动，让员工切实感受到企业的关爱，激发员工爱岗敬业、无私奉献的动力和热情。

深化改革，提质增效，大力实施“四个转变”战略，努力打造质量效益型、行业优秀的清洁能源开发运营企业

“经过十年的艰苦创业，公司在投资开发和品牌建设上取得一定成绩，奠定了坚实的发展基础。但成绩属于过去，面对经济发展新常态和电力市场新变化，公司正大力实施‘四个转变’战略，主动适应市场变化，积极顺应新电改，搭建营销新平台，开辟潜在新市场，拓展主业新空间，构筑公司新格局，推动公司持续稳健发展。”电建水电开发公司董事长荣其富如是说。

2016年，公司科学制定了“十三五”时期发展规划，对改革发展、提质增效作出了全面部署。

一个总体布局：坚持以水电开发为核心，以清洁能源开发运营为主方向，做强主营业务，稳住“基本盘”；依托主业引领带动，突破目前的发展瓶颈，超前抢抓电力体制大变革新机遇，向主业上下游关联业务延伸，争取在“十三五”期间拓展产业链条和业务跨度，以优化投资结构和效益结构，打造相互支撑、协同创效的多元化产业格局，实现“做强主业、做优非主业”。从产业结构上，公司提出实施“1+1+2+N”战略，即：以清洁能源开发运营为主业“1”，以营销为龙头“1”，以打造电建股份西南地区发售电品牌和国际运维检品牌为近期目标“2”，以推动局部电网建设、弃水电量制氢高载能项目、电动汽车充电桩、大数据云计算供电、电力互联网+和优质PPP项目等相关增收创收产业为补充“N”，促进核心产业发展与相关产业发展相匹配，更好地发挥产业协同效益，形成推动企业短、中、长期利润持续增长的混合动力体系。

两个市场：坚持国际国内两个市场协同发展。一方面，国内以川电市场为根据地，依托已有项目辐射，按照远近结合、重点突破的原则，以新疆、西藏为基础做好资源储备，一看市场状态，二看指标状态，以保有市场为主，稳妥审慎投资，因时因地推进。项目投资严格遵循集团管控程序，公司内部充分论证，真正把有限的资金用在刀刃上。另一方面，深刻认清国内竞争压力和盈利空间，依托集团国际业务优先发展战略，坚定走国际化路线，加大联合系统内企业“走出去”的力度，密切关注国家和集团层面能源合作的有关动态，以缅甸水电项目和集团国际运维检业务为突破口，加快走向国际市场的步伐。

三个平台：一是成立售电公司，构建电力销售平台；二是成立国际部，构建国际业务平台；三是构建相关多元平台。

四个转变：随着电力行业市场化进程逐步深入，公司上下智慧应对，主动作为，加快推动“四个转变”，即推动发展方式向质量效益提升型转变，推动发展定位向优秀发售电企业型转变，推动产业布局向主业引领型转变，推动要素管理向简政高效型转变，将公司业务链和价值创造链由生产端向售电端延伸，努力打造质量效益型、行业优秀的清洁能源开发运营企业。

展望未来，公司将步入快速稳健持续发展的时期。预计到“十三五”期末，公司总资产将达到600亿元，已建和在建装机600万千瓦，发电装机400万千瓦，具备年发电能力150亿千瓦时的生产规模。

不忘初心，继续前进。在社会各界的关心支持和中国电建集团的坚强领导下，公司将立足四川，面向西部，辐射全国，走向世界，为建设下一个更加美好的十年而努力奋斗！