精益就是效益——电建核电公司热机分公司经营管理纪实

电建核电公司热机分公司在精益流程管理中细化“源头控制、定额管理、指标分解”等措施，逐项、逐级分解落实机组每一个节点建设成本指标，做好精益管理源头控制的顶层设计，严格控制项目设计、生产组织、工艺流程、物耗能源等定额指标，眼睛向内，手心向下，瞄准人工费、材料费、机械修理费建设性支出，细抠成本构成，强化全流程、全方位的降本措施，制订了配套考核管理办法，强化了全过程的考核控制，半年多的运行时间里，收到了精益就是效益的表竿见影的效果。                    

精细标准控源头    

热机分公司各在建项目加强对机械资产设备的检修维护，确保设备完好率，减少待机损耗、启停次数、空载运行等，采取加大资产设备的日常维护力度，大力推广资产设备点检制度，保持设备完好率，降低设备维修频次。    

热机分公司古交项目为合理优化拖车、履带吊车辆出车流程和利用率，提升运输服务质量，保证车辆完好率，最大限度节省装卸、运输成本，该公司以“单车”考核为基础，以作业控制和流程优化为手段，以岗位增值、公司增效、员工增收为目标，积极制定实施方案，逐步将各专业、班组、队伍用车由吃“大锅饭”转变为“出租车”，只要你用，必须一起拼车、凑车，专业、班组、协作队伍用车由以往项目包干、内部“免费”用车转变为“买票”用车，由要车就走转变为拼车省钱。    

热机分公司将打造“务实、管用、准时、柔性”的精益办公系统作为工作目标，不断提升各部室、各项目业务效能。热机分公司综合管理部从精益办公概述、精益视角下的办公浪费、精益办公改善实践、精益办公实施要点等方面。及时出台多项措施，对办公经费、会议组织、下发文件、办公用车等做出严格规定，同步压缩办公经费，动真碰硬，劲吹勤俭节约风。简化会议安排，严文风会风。对于会议内容只涉及学习传达文件精神、做出有关工作部署的，尽量通过网络视频、电话等方式进行。    

热机分公司通过加大清理不规范劳动用工，加强劳动工资定额管理，进一步完善内部市场考核体系，从人工、材料、机械的计划审批入手，节奖超罚，由原来的“事后算帐”变为“超前预算、过程控制”，有效提升热机分公司运行质量。    

热机分公司技术创新管理部不断扩展自制加工项目，深挖员工智慧潜能，鼓励员工针对机组建设过程中遇到的难点、重点，进行技术攻关、发明创造，为提高生产效率，降低生产成本做贡献。推广不到半年的时间，热机分公司各在建项目电焊机、空压机、液压千斤顶、小型电动门字吊、对口专用工具、吊装专用卡具、倒链、冲击钻、手枪钻等机组建设类机械、工器具等全部实现了自制加工和维修，结束了过去完全依靠外供、外委的局面。他们创新自制的液压支架推拉千斤顶维修平台、设备自动化研磨机、移动式多功能电工维修平台等20多个项目正在申报专利。经济价值和实用价值都很好。                          

精准操作定流程    

电建核电集团通过精细管控过程、精准考核指标对机组建设精益管理保障机制建设、精益基础管理、精益生产、精益研发、精益供应链、精益人才育成、精益文化和成果创新评价共8个模块进行精准操作定流程。核电工程公司热机分公司要求每名员工都要精准掌握本职岗位操作技能，熟知熟记本岗位上下3-4个工作流程的操作技能，使人人成为岗位高手，人人成为多面手，着力打造出一支高技能的操作团队。    

热机公司古交项目在对6号机组化学水车间化水系统调试过程中，在认真执行《工作票管理制度》、《操作票管理制度》、《交接班管理制度》、《设备巡回检查制度》、《设备定期试验和切换制度》等“两票三制”制度的同时，实行精益化交接班管理，特别在监盘管理上，变“交接班”为“交接盘”管理，不断强化监盘质量，精心监盘，对于各种仪表数据的变化做到心中有数，及时发现并及时处理，对于发现的不正常情况或不能解释的现象要及时向6号机组化水系统调试委员会汇报。以前的例行巡检现在变成了优化巡检时间和路线，超前发现设备异常参数变化，提前操作调整，严防预控，做好事故预想，把事故和异常现象消灭在萌芽状态。    

热机分公司在精益化流程管理中突出一个“精”字，做到工作目标明确、责任到位，以高效率创造高效益；注重鼓励全体员工发挥自觉主动性，实现管理自动化，促进员工自主管理与自我提升。核电工程公司热机分公司领导班子在决策前精心谋划，决策中精心设计，决策后组织管理层在推进环节上精细管理，广大员工在实施操作过程中精确控制，保证了整个流程在最终管理结果上精准高效、精益求精、追求完美。用热机分公司经理杨勇的话说：推行精益流程管理，感觉少操心了许多，效率和效益却提高了不少。”                  

精益评价强执行        

热机分公司从完善精益管理的各项制度入手，提升管理的全面性、可靠性和精细化程度。划分层级职责范围，编制岗位精细考核标准，根据精细管理文化“六要素”内容，分专业、分工种制定“六精”运作流程及考核细则，形成完备的管理模式。    

热机分公司古交项目以打造“精益项目、精品古交”为共同愿景，明确提出6号机组建设“思想认识有新提升、机制建设有新突破、精益管理有新成效”的工作要求，立足员工工作岗位这一着力点，突出专业部室的效率和一线班组的效益，健全标准、过程、评价三大体系，划分决策、管理、执行三个层面，形成员工入场、现场作业、完工离岗的闭环式管理，切实解决“我是谁、干什么、怎么干、干到什么程度、如何监督、怎样考核”6个方面的问题。        

具体精益管理操作流程则是热机分公司古交项目按照热机分公司本部、项目部、专业部室、班组、员工个人逐级考核程序，完善监督、考核两项机制，从考核深度、广度、指标、分值等方面提出具体的定量和定性要求，做到业绩考核“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”，构建全员业绩考核4大体系。建立项目部、专业部室、班组、岗位4级工作责任制，明确岗位职责范围和标准，规范工作行为，实现全员业绩考核可控、在控、能控。建立绩效考核公开反馈、分析预控、调整优化“三项机制”，自觉接受考核对象监督，查找绩效问题根源，形成绩效考核持续改进的闭环式管理。对于这种体系建设，在业主方山西焦煤集团和母公司电建核电公司热机分公司经理层获得高度评价。