优化管理 降本增效 助推提升——山东电建三公司光伏能源公司采取有效措施降本增效助提升

随着市场化经济的不断发展以及越来越激烈的市场竞争，“优化”一词开始广泛出现在各行各业，并已经成为各行各业提升管理，增强自身竞争能力的主要手段。作为山东电建三公司新能源领域，自2014年光伏能源公司成立以来,随着各项管理环节逐渐完善,面临每年各光伏项目施工及管理出现的问题，如何进一步优化管理、采取有效措施降本增效,从而建立成熟光伏特色管理体系一直是贯穿于公司各项管理工作的主线。近两年来，光伏能源公司每年承建光伏项目十余个，工程建设和效益不断取得新的突破，这除了归功于该公司市场开发的优异成绩和对项目超强的执行力以外，该公司优化管理模式实现降本提质增效则成为该公司管理提升，增强自身竞争力，实现多重效益提升的最强有力的无形推动力。

优化费用管控，四级审核严格把关，建立严密的费用管控流水线

据统计,2016年光伏能源公司上半年管理费用占营业收入比重的4.77%，低于目标值0.58%，上半年抢赶“6.30”并网发电的项目加上收尾消缺的项目近10个，在最大限度满足工程建设、员工日常生活办公的情况下，管理费用得到了有效控制，取得了良好的效果。2016年，光伏能源公司再次对管理费用的管控措施进行了优化，重新完善了管理制度，增加了审核环节，通过四级严格把关，建立严密的费用管控流水线，将分散在不用地区的各个项目部的费用进行有效的管控，实现了散而不乱、散而不多、散而有序、散而合规的费用管理。

“集中审核、控制成本”费用管控措施是该公司面临项目数量多、费用难以管控，创新管理方式采取的一项有效措施。这种费用管控模式要求各项目部每月产生的所有管理费用月底由经办人整理后，交予项目经理审核，项目经理审核签字后邮寄给综合部进行审核签字，最后再交予公司领导审核签字后交财务部进行审核报销。在这种层层把关审核的管理模式下，虽然每一笔费用都增加了审核环节，却对各类费用进行了有效的掌控和管理，打破了以往账目仅在财务进行最后报销登记的模式，建立了项目部、综合部、财务部三个费用清单，为年底费用分析提供了清晰准确的数据。2016年，公司对此种管控模式进行进一步完善，重新修订了《光伏能源公司费用管理办法》，对费用的整理、报销的标准以及报销的范围进行了明确的规定，进一步完善了费用管控流水线，确保了项目部每笔费用合理、合规、合法且用到实处。此种管控模式不但将每年该公司10余个项目部每月的费用得到了有效的报销，确保了周转金的及时补给，而且包括员工个人出差、调工地费用集中审核的方式方便了员工个人报销，提高了票据审核效率。该公司各项目部员工表示，自己调工地和出差的票据粘贴好直接交给项目部经办人按照流程办理，报销款很快便可以直接打到个人账户，即省心又省事，方便多了。

这种集中审核的费用管理模式经过两年的不断完善，已经成为光伏能源公司特色管理体系的内容之一。经过这种严密的流水线审核，确保了分散在不同地区的项目部费用得到了及时的报销和有效的管控，避免了不合规、不合理消费的产生，确保了每一笔费用清晰准确的入账、清清白白的入账，实现了费用精确管理和有效控制项目成本，保证了项目备用金正常流转，提高了工作效率，方便了职工报销。

优化项目资产管理，确保“物”尽其值

2016年年初，光伏能源公司总结近两年各项目结束后的资产处理经验，制定了《光伏能源公司资产处置管理办法》，对新开工及已完工的光伏项目的资产购置、处理、调拨等设立了明确的审核流程，通过公司网页BPS流程集中会签，确保各项目部资产购置管理的标准化和透明化，综合考虑各项目部进展情况合理调配资产，确保“物”尽其值，降低采购成本。

虽然公司各个光伏项目工期短、人员数量也较少，但作为一个单独的项目部，每个项目部开工之初都要考虑购买后勤厨具、生活办公用品等基本的保障物品。但每个光伏项目工期较短，很多诸如洗衣机、冰箱、床铺等可以长期使用的物品在几个月项目结束后都要进行统一处理，在作为二手物品处理时，其价值便会大打折扣。面对此种情况，该公司结合每个光伏项目的实际情况及所在位置，在项目开工前，首先考虑与其在同一个地区的光伏项目工程进展情况，如果该项目工程已经接近尾声，则将该项目部暂时用不到的物品统一调拨至就近的新开项目。并对调拨费用与购买新物品的总费用进行认真核算，采取成本较低的方式进行物品配备。同时，公司在每个项目结束时，如果物品暂时没有地方调拨或者调拨费用超出物品购买时的费用时，则考虑在该地区是否还有后续项目，并将价值较大的物品统一存放到一个地点保管，确保后续项目开工时可以继续适用。比如华能格尔木光伏项目，该公司自2010年进入格尔木地区以来，先后在格尔木地区承建了7个光伏项目,几个光伏项目先后共用华能格尔木项目部最初购买的生活、办公用品，做到了物超所值。对于完工项目没有物品可调拨的新项目，且也短期内不没有后续项目时，则由该项目部对所有物品进行统计，找多家收购单位进行报价，并将最合理的价格表走公司网上流程，进行集中审核会签同意后处理，确保了资产处理的透明化合理化。

  同时，对于完工项目的临建板房处理，由于费用较低，甚至找人处理时，还会产生处理费用，为此公司要求各个项目部在撤离之时将临建设施移交给业主管理，并办理相关移交手续交公司存档。此种做法一方面减少了临建处理费用，另一方面转移了临建板房因大风天气对现场电池板造成的损坏风险，间接的维护了公司的利益。

手续办理“功”用其处，特事特办有理有据

2015年以来，光伏能源公司在承建项目的同时出现了新的环节，即数个光伏项目的手续办理工作全部由该公司负责。这种特别的新的工作环节的出现，使得之前从未参与过此种管理工作的公司各项目部下了很大功夫来做好此事。这种功夫包括办手续人员的安排、与相关部门的沟通以及手续费用的管控。在没有类似经验的情况下，如何做到“功”用其处，提高办事效率，以最少的费用、用最短的时间完成手续办理，也是该公司积极探索的降本增效的内容之一。

2015年以来，该公司承建的哈密地区的两个光伏项目、新疆福海光伏项目、三峡新泰光伏项目、赤峰光伏项目的手续全部由该公司负责办理。因手续办理事物繁杂,耗费精力较大，公司安排两名人员专门协助各项目经理进行手续办理工作。面临手续办理项目多、各地手续程序不一致、协调沟通部门数量多、手续费用较高的实际情况，手续办理人员根据工程进展情况，提前联系当地手续办理部门，明确各项手续所需的详细资料及提供的时间，提前列出时间计划表与工程进度表及相关部门上班时间表相结合，确保各项手续及时办理。对每一个项目的手续办理，公司专门负责手续办理人员均设立了详细清楚的费用明细单，并定期向公司领导及业主方汇报，并严格按照借款、报销、冲账、结算的流程，确保每一笔费用都有详细的用途记录，并建立专门的手续办理资料库，以便与业主进行核对结算，维护公司利益。

繁琐复杂的手续在各项目部工期短的情况下,手续办理人员提前收集信息,提前策划安排,认真准备资料,实现了每项手续办理一次到位,有效缩短了办理的费用与时间。公司手续办理人员在进行手续办理工作总结时，对各个手续办理所需要的费用、需要的时间以及不同地区手续办理要求进行了全面的汇总分析，为今后手续工作的更有效的开展提供了借鉴与依据。

资源库里分优劣，优化分包管理降成本

光伏能源公司面临每年近十个项目的分包管理与结算，加之持续不断的市场开发工作，公司商务部在人员数量少、工作量大的情况下，一方面加班加点确保每项工作都及时有效的完成，另一方面积极创新管理模式，从队伍引进到强化内部管理,从不同环节优化分包管理实现降本增效。

建立动态分包资源库，合理竞争降成本。随着光伏能源公司光伏施工项目数量的不断增加，承担各光伏施工项目施工任务的协作队伍数量也不断增多。如何有效加强对协作队伍的管理也成为了光伏能源公司日常管理工作的重点。因此，公司在采取有效措施促进公司内部管理提升的同时，将协作队伍管理工作纳入管理提升的主要内容，积极探索有效模式，采用从源头控制队伍引进的方式在有效提升协作队伍选用质量的同时，降低成本。商务部通过近年来对参与公司建设的所有外协队伍进行综合考评，对每个队伍的优劣方面进行了全面的分析，并根据综合考评建立了不同等级的分包资源库。商务部对分包资源库采取动态管理，每年通过大量引进新的队伍, 在各家队伍之间形成竞争，实现了优中选优的分包管理。同时,商务部在招标前提前准备认真对市场分包价格进行考察分析,制定合理的分包价格,在新开项目的工程分包招标过程中，根据工程实际情况筛选符合条件的多家外协队伍参与投标，通过合理竞价降低分包价格，从而降低分包成本。

区域化管理，合理分配任务，提高工作效率。因光伏项目每年近十个项目同时施工，每一个光伏项目施工队伍数量也多，因此在分包管理方面工作量庞大，加之项目分散，商务人员数量较少，经营管理面临着巨大的压力。为避免顾此失彼,商务部对不同区域的项目进行了职责划分，以区域化负责的方式将责任分担到每个人。商务部几名员工面临繁重复杂的工作，认真根据工作紧急程度倒排工作计划，在每个人负责的项目较多且结算工作量大的情况下，加班加点进行工程量核对与结算，认真对现场反馈的工程量进行审核，并根据图纸、合同分包价格和市场材料价格认真与专业负责人、项目经理和施工队伍进行三方核对，确保每一项结算都准确无误。

此外，商务部积极与各项目现场负责人进行沟通交流，将成本控制重点放在各项目施工优化设计方面，鼓励各项目部专业负责人在施工前认真对各环节设计方案进行研究，凭借以往施工经验，提出优化设计，从而减少工程量，在提升施工效率的同时，控制施工成本。

多方对比选最优, 锱铢必较护利益，优化物资管理助提升

近年来，随着光伏能源公司承建的PC、EPC光伏项目数量逐年增多，2016年上半年公司承建的所有光伏项目全部增加了“P”物资采购部分，物资采购成为公司管理的重要环节。面临几个项目庞大的物资采购数量，公司物资部通过降低采购成本、创新现场物资设备材料管理、严格设备材料领用制度等措施，优化每一个物资管理环节，全面实现降本增效。

因公司光伏项目工期短且设备材料采购要求较高，在设备材料厂家选择方面，物资部从厂家信誉、生产能力和价格等多方面进行考察后，确定至少三家符合条件的厂家进行报价，经过竞争不断压低价格降低采购成本。在每一次采购合同签订之前，物资部采购人员都会三番五次的与厂家人员进行反复协商，争取能够得到最优惠的价格。几个经常合作的厂家人员开玩笑的说“与你们合作，我们几乎没有利润，你们砍价太厉害。” 不管是大的合同还是小额的订单，在采购人员苦口婆心的争取下，在保证设备材料质量的情况下，均已最优惠的价格订下。就像物资部人员所说，越是建设的项目数量多、采购的物资材料多，就越要斤斤计较，哪怕只降低一毛钱，数量多了也会节省很多。同时，在与厂家的合作过程中，除了基本的物资设备采购，在项目投标方面，多个长期合作的厂家积极配合公司投标报价，有效配合公司完成了各个光伏项目的市场开发工作。而面临公司专业人员设备调试技能短缺，公司积极利用多年合作的综合实力较强的物资设备厂家资源，通过邀请厂家专业技术人员为公司员工进行业务培训，提升公司员工调试技能，在与厂家建立采购合作的基础上积极争取潜在的附加值，在实现双方合作共赢的基础上，从而获得更大的价值。

针对公司光伏项目工期短、物资管理人员数量少，现场设备管理难度大的实际情况，物资部积极探索有效管理方式方法，巧用光伏项目特点，积极探索出了物资设备管理全程跟踪优化管理工作模式。与被动等待到货不同，该工作模式中物资设备管理人员主动出击，全面掌控整个到货流程，优化设备物资从出厂、路上运输、现场卸货、现场物资分配发放等各个环节。对于数量庞杂的又急需现场施工安装的设备物资，比如电池板支架和电池板组件，还有重型设备比如变压器等，这些设备物资的到货时间基本和现场施工安装进度相吻合或者到达后现场后就具备直接就位条件。这样不但避免出现现场安装缺货或者大量设备积压的情况，并且由于设备到货与现场施工安装进度相符合，可以直接就位安装，从而为项目节省了仓储成本，节省了二次倒运成本。同时，在现场物资材料领用方面，公司进一步完善了《光伏项目支架、电池板组件管理流程》、《光伏能源公司电缆管理办法》，结合几个EPC光伏项目物资管理经验，编制了《光伏能源公司EPC设备管理程序》，以制度进一步规范了现场物资材料领用管理，通过优化每一个管理环节，并实现了效率和利益的的双赢。

施工亮出金点子，创新路上要效益

在工程建设过程中，创新不但能够提升效率而且有助于降低成本。在各个光伏项目承建过程中，光伏能源公司积极鼓励各项目部员工及协作队伍通过创新施工管理和优化施工工艺，提质增效，实现精品工程建设的同时，赢得更大的效益。

公司每年承建的光伏项目能够在规定的时间内高标准完成工程建设目标，现场施工创新管理发挥了积极的作用。2014年以来，该公司每年春节前后都会对上年度完工的项目进行经验总结，对各个项目有效的施工管理新方法进行优化并推广应用，这些经验总结也成为光伏特色管理体系的主要内容。在施工方面，公司各项目部面临项目工期短、质量要求高，积极探索新方案，通过创新从施工工艺到新到施工管理积累了诸多有益经验。在鲁能敦煌光伏项目的承建过程中，不但总结形成了“标志性示范光伏项目管理内核”，而且多项创新施工工艺和施工管理首次在该项目中应用。比如，在施工工艺方面，探索应用了支架基础定位装置的制作与应用、光伏灌注桩基础钢筋笼制作平台的应用及推广、光伏“滴灌”系统在桩基成孔中等新工艺；在施工管理方面，首次推行了“标准化样板管理“制度，通过建立样板工程作为基本的施工参照标准，确保了各施工项目一次成优，整体提升。在创新工艺和管理的推动下，鲁能敦煌光伏项目顺利实现标志性示范光伏样板工程目标，施工速度、施工质量及现场管理得到了业主高度评价，在品牌建设、成本控制等方面均赢得了良好的效益。目前，该项目工程已申报优质工程，也成为公司承建光伏项目中首个创优项目。而这些创新工艺与管理在后续的光伏项目中不断加以完善，成为提质增效、助推精品的宝贵经验。

与此同时，该公司各项目部通过有效的激励措施不断提升外协队伍施工效率和创新意识。作为工程建设主体，施工队伍效率高、现场管理好，则会极大的降低人工成本，缩短施工时间，从而实现工程建设和成本控制的双赢。各项目部在多家队伍同台施工过程中，通过周例会的质量、进度曝光栏以及奖惩措施激励队伍“比学赶追”。各施工队伍施工过程中也积极开动脑筋，通过创新管理提高施工效率，其中很多金点子也为公司所借鉴，并在其他光伏项目积极推广。比如，采用“厚铁皮耙子”进行光伏项目场地平整施工，采用废秸秆塑料兜保证山地光伏项目基础成孔质量，自行制作组件安装支架提高施工效率等，通过这些创新小方法提升了自身竞争力,也通过创新为工程建设增加了无形的推动力。

虽然光伏项目施工工艺点对简单，光伏能源公司一直致力于各个施工环节和管理环节的优化与完善，并积极通过创新提高效益，助推提升。随着光伏能源公司承建新型光伏项目数量越来越多，面临的挑战与问题也层出不穷，这些挑战是困难同样也是创新滋生的有益土囊，公司各光伏项目部在攻坚克难的同时，也将继续积极探索新的施工管理模式，以创新助提升，向创新要效益，在建立更加成熟完善的光伏项目管理体系的同时，实现降本提质增效，为公司创造更多的利润。

 “创新就是敢于并且能够不断的尝试新的领域、新的思路、新的方法。”一个公司发展的过程,同样是不断优化管理创新的过程，而这个优化管理要实现的最终目的也是降本增效促发展。经过几年的运转，山东电建三公司光伏能源公司在项目管理、工程管理等工作中先后总结出了适用于光伏项目的有效管理模式，并助推公司在市场开发、工程建设和降本增效方面取得了优异的成绩。随着光伏事业的不断成熟与发展，将会呈现新的情况和问题，同时新的管理模式也会不断地呈现，有时一个工作思路的改变将会提升整个项目管理水平，而这些不断优化的管理创新作为公司光伏项目管理经验的主要元素，将积极有效的推动公司光伏事业持续健康发展。