这里的“管理”超级精彩——核电工程公司热机公司市场化管理侧记

对于电力施工企业来讲，“市场化”早已经不是一个陌生的词汇。但是作为电力施工企业的下属专业公司，“市场化”却有一个“试水”的过程。今年以来，集团核电工程公司热机分公司“以责任目标为主体，以成本管控为重点，以量化考核为约束，以全面预算系统为支撑”的市场化经营管控体系在半年的平稳运营过程中实现了管理和经济效益的双提升。

材机管理，管理向岗位延伸

如何有效提升经济效益，降低生产成本，成为电建行业共同面对的一个现实。核电工程公司热机分公司以成本管理横向到边，使这一现实得到有效改变。

热机分公司严格按照《热机分公司市场化管理内部结算办法》，明确综合管理部、经营管理部、技术管理部等职能部门职责、消耗定额指标和热机分公司总部下发的年度全面预算费用指标，构建了“有目标、有流程、有制度、有考核、有奖惩”的全面预算管理机制，按照月度对各在建项目进行目标考核，以节超额度纳入绩效考核进行对等奖罚。

材料、机械管理是成本管理的重要内容。为此，热机分公司各职能部门坚持根据月度生产计划及实际生产情况，在确保安全生产和工程质量的前提下，制订合理的材料、机械需求计划，并在审批、发放、领用、使用、回收、复用等环节上，严格按流程操作执行，既保证了材料、机械供应的及时、合理、节约，又较好地满足了安全生产需求。

材料、机械合理使用是减少浪费和质量过剩的重要环节，热机分公司以推行6S管理为契机，各在建项目设专职材料管理人员和机械管理人员每天对材料、机械定置、使用、浪费、丢失、材料机械现场交接等情况进行核查，督促使用专业和班组合理使用、标准化管理。热机分公司古交项目通过每天由材料管理人员和机械管理人员深入到各在建节点，进行常态化巡查，杜绝了材料乱丢、乱放和机械使用“大马拉小车”盲目投入等现象的发生。热机分公司古交项目对材料费、机械费进行细化、量化，层层分解，确保人人头上有指标，人人肩上有压力。月初，热机分公司古交项目根据对各专业、班组下达的生产任务对材料费、机械费进行层层分解；月底，再由材料员统计材料损耗、机械员统计机械综合发生费用，并根据各专业、班组节点完成情况等进行量化考核，凡是当月材料费、机械费考核超计划的，分析原因，对各专业、部室、班组进行责任追究，并写出整改措施。同时，加强材料领用、机械使用管理，坚持领、发、用层层签字确认，形成“闭环”管理模式。二季度，核电工程公司热机分公司古交项目材料消耗、机械费用综合开支同比降低40%以上。

绩效管理，管理向考核扩展

盘活机械、设备、材料等内部资源；加强物资采购“内部调剂、整合共享、抱团增效”是核电工程公司热机分公司大兵团作战确保热机分公司各在建项目全面开花、全盘盈利的一项重要战略举措，热机分公司同时为各在建项目划下四条‘高压线’，材料、机械、人工、修理费全年整体降低30%以上，确保达到“全盘推进、全盘考核、全盘盈利”的硬性指标。

这不，热机分公司古交项目综合班长李庆拥和徒弟小张，正在利用下班时间为排查修复1台ZX7--400型电焊机线路板故障而忙碌着。和师傅在6号机组化学水车间忙了一天的小张看看外面的天，耐不住性子，语气中带点催促：“师傅，别查了，这套线路板咱来回已调试六、七次了，估计是修不好了，干脆换个新的得了。”李庆拥没有回答，低着头，在取下的电路板上，继续用万用表反复测量、查找故障原因，最终确定是因为有个电阻接触不良。小张将师傅修过的旧电路板换上，接通电源一试，成功了！李庆拥站起身，语重心长的对徒弟说：“无论做啥事，咱不仅要用心，还要有耐心，有恒心，不能遇到故障就换新的。你知道，一块电焊机线路板多少钱吗？300多块钱啊，这要是换掉该是多大的浪费！现在，咱得像居家过日子一样，懂得节俭，省下来的可都是咱们的绩效奖金，能省一分是一分，不精打细算不行啊……”

小张尴尬地挠了挠头，说：“师傅，怪我没耐心，差点报废了这套板子。您这‘发明专家’和‘技术大拿’的称号，真的名不虚传，今后我一定跟您一样，用心、耐心干好活。”

价值管理是市场化管理的重要内容，也是增强热机公司内驱力的有效途径。核电工程公司热机分公司通过完善“工作与工资挂钩，贡献与绩效匹配”的分配机制，构建了以岗位职责为依托、以工作绩效为重点的全员绩效考核体系，使热机分公司全员做到“人人被管理、事事能考核、处处有规范、时时在运行”。

核电工程公司热机分公司各在建项目设经营小组，经营组长负责收集、汇总、整理考核结果；专职安全人员则负责安全生产、事故、隐患、三违和工程质量等指标的考核；汇总形成《热机分公司月度岗位价值考核结果汇总表》，由热机分公司各在建项目经营小组按照对各班组、岗位的考核结果，进行绩效奖金分配。

创新管理， 管理与创效挂钩

“你看，此次制作的氧气、乙炔、氩气笼子，所用到的各类钢材都是由废料库中提取、修复并预制的，咱们制作的这12套氧气、乙炔笼子和7只氩气笼子与市场价格相比预计可节约2万余元。”正在现场施工的核电工程公司热机分公司古交项目起重班长杨勇军笑着说。

“我们古交项目今年在修旧利废、技改技措上积极想办法、出主意，设备小图册、工具定置化摆放多功能箱、多级泵轴套拆卸工具、阀门打压平台、自制听针、自制1吨小型单轨吊等小创新、小技改已在各班组推广使用，虽然技改的技术含量不高，但确确实实为员工谋了利益，降低了员工的劳动强度，应用在实际工作中挖潜增效效果十分显著。”热机分公司古交项目主任李军表示。

目前，热机分公司各在建项目修旧利废、小发明、小革新从项目到专业、部室、班组已蔚然成风。大家都自觉在废旧材料使用上“深挖潜、巧改造”，在“投入与产出，节支与效益”上动脑筋、想办法，力所能及创新创效，力争把“紧日子”过成好日子，过出激情，过出滋味。

“这是一台电气试验检修台，它主要由操作平台、配件柜、材料柜、工具箱和资料箱五部分组成，实现了作业场地和材料配件回收的空间整合，消除了作业现场工器具乱放带来的安全隐患，降低了员工劳动强度，提高了检修效率，确保了电工平日中的检修安全。”热机分公司古交项目生产主任齐永平指着由他和技术组长平光华、陈艳波共同发明的一台外形酷似多功能书桌的平台向我们介绍。

核算管理， 管理向精准拓展

单独核算，是市场化管理的重要体现，也是促进各在建项目由建设型向建设经营型转变的有效途径。核电工程公司热机分公司以划小核算单位，将每一个项目、每一个项目所辖专业、每一个专业所辖班组作为由大到小的市场单元进行三级管理，就是实施热机分公司各在建项目对各专业单独核算、各专业对班组单独核算、班组对岗位单独核算。每月末，各在建项目将《月度经营责任承包考核情况表》报总部综合管理部、经营管理部、技术管理部等部门签署考核意见，并由总部经营管理部对考核结果进行汇总，计算出月度浮动工资总额和人均浮动工资数额。在总额和数额的框架内，根据岗位工作性质、技术含量、劳动环境等设置的岗位价值系数及各班组人员定额总数的基分之和，确定各班组基础绩效考核分数，并依据专业、班组生产任务、指标等完成情况，将热机分公司总部支付的月度绩效工资总额分解到专业、班组。

这是个层层考核的过程，也是精确和精细的体现。核电工程公司热机分公司各专业、班组全部实行内部计分，即每日由班组长根据班组每个岗位任务完成、贡献大小、员工考核得分等情况，参与分配下达到班组的月度绩效工资总额，形成员工自己的应得工资。

“单独核算，将经营指标管控结果直接与单位工资收入挂钩、与班组的责任指标完成情况挂钩、与岗位的贡献大小挂钩，提高了单位、班组、岗位参与热机分公司市场化经营的积极性。”核电工程公司热机分公司经理杨勇表示。