天津电建九年坚守终铸一流核电工程

    7月21日，福建省宁德核电站4号机组顺利完成168小时试运行，具备商运条件，标志着福建省宁德核电站一期工程建设圆满完成。天津电建终不负重托，实现了当初“求实精益、追求卓越、打造能建品牌；真诚服务、和谐共赢、建设一流核电”的誓言！

天津电建作为宁德核电站主要承建单位，主要承揽了宁德核电一期1到4号机组的常规岛土建和BOP建安工程。自2007年下半年首批员工进场，到2008年7月常规岛正式开工建设，自2013年4月1号机组商运，再到现如今宁德核电4台机组的全部投入运行，历时近9年时间。作为宁德核电的建设单位，全体天津电建人精心组织，科学管理，用智慧和汗水谱写了奋斗之歌，为确保宁德核电站机组实现高水平投产作出了积极贡献。

　　筑牢安全 推进标准化建设

　　安全生产是企业发展的永恒主题。天津电建宁德核电项目牢固树立安全发展理念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，在认真执行安全管理规定、深化落实本质安全的基础上，立足核电现场管理，在思路上求新，方式上求变，效果上求实，全方位加强安全管控，持续推进“管生产必须管安全”的理念，全体员工严格履行安全职责，认真落实安全措施，做到安全生产层层有责任，事事有人抓，人人有指标，着力打造安全、稳定、文明、有序的施工现场。
建设安全优质的QHSE核电标杆项目，离不开标准化建设。项目部立足实际，按照“国际标杆”及“电力标准化”要求，将标准化建设作为提升项目管理的一项重要工作常态化持续开展，提升了核电工程建设水平。项目部坚持高标准、严要求，加强组织领导，精心谋划，统筹安排，以《核电工程安质环标准化及国际标杆建设实施标准》为依据，围绕绩效标准化、现场标准化、管理标准化三大方面18个要素、163个子要素及600多个相关标准规范及上千条具体内容认真对照，在落实上下功夫，在整改上求实效，把标准化建设融入日常管理各项工作，具体落实到每个岗位、环节、工序，确保标准化各要素全覆盖。标准化实施过程中，按照“谁主管、谁负责”的原则，明确第一责任人，严格落实验收考核制度，将考核量化到每一个班组、每一事、每一人，建立了一级抓一级，层层抓落实的标准化管理组织网络，强化了激励和约束机制，促进了整改落实和改进提升。在连续五年的标准化检查评审工作中，挪威船级社（DNV）与中广核集团公司联合组成的核电工程安质环标准化及国际标杆评审组均对项目部扎实有效的管理给予好评和肯定。

　　严控工艺 确保一次成优

　　精品工程建设依赖于过程中的每个环节、每个要素的精耕细作，依赖于每个员工在工作质量上的精益求精。施工过程中，宁德核电项目部认真执行质量管理要求，立足现场实际，有效配合甲方施工管理，不断建立健全核电质量管理体系，坚持“一级QA、两级QC”的管理屏障，大力倡导质量是“做”出来的而不是“验”出的管理思路，将良好的质量管理意识植入到每一位员工的心中，强化质量成本意识，强调一次作对，坚持“谁施工、谁负责”的原则，严格落实质保体系职责，严防返工浪费。
卓越品质需要踏实的行动。日常工作中，项目部认真组织各级人员参加质量培训和专业技能培训，着力提高业务知识水平；坚持开展施工方案和技术交底专项检查，为优质工程提供有力技术支撑；深入细致开展各类专题监督，及时纠偏，整改不足；严格特殊工种人员持证管理，保持质量专业人员的职业素养……正是凭借规范的制度体系和严格的过程管控，土建项目一次验收合格率年度平均99.5%，安装项目一次验收合格率99.8%，均高于合同要求的95%和96%。迄今为止，未发生一起质量事件。
强化经验反馈机制，提升质量管理水平。项目部执行《经验反馈管理制度》，及时搜集内外部典型工艺纪律、预防质量事故措施、质量技术标准和典型事故案例等方面经验反馈，认真组织学习活动，做到举一反三，发扬亮点，规避不足，确保经验反馈工作落到实处。同时编制《跨机组经验反馈清单》，针对施工项目编制《跨机组经验反馈报告》，每季度进行盘点，对于完成的相关经验进行有效性确认，实行闭环管理。

　　严格施工 确保工程进度。
天津电建作为宁德核电站主要施工单位，自开工以来，项目部狠抓施工进度管理，以工程进度为主线，严格控制三级进度计划，认真落实周计划会、月计划会、调度会管理，对施工过程中遇到的问题，全面思考，细致统筹，平衡调度资源，有效预控风险，经受住了施工高峰和种种困难的考验，保证了四台机组各节点的顺利实现，多次被中广核工程公司授予“热试装料贡献奖”。
强有力的履约能力，赢得了多方肯定和表彰。中广核工程有限公司先后发来12封表扬信、4封感谢信，对宁德项目的履约能力给予了充分肯定。宁德项目部紧密围绕进度目标，科学安排工序，平衡调度资源，整体进度控制有效，共完成各级里程碑节点1113项。其中BOP安装已完成443项，土建工程完成670项，全部按合同要求完成。
　　提高效能 打造精干队伍
宁德核电项目坚持“人才为根”的人力资源管理理念，倡导“一专多能、主辅兼顾”的人才培养原则，以管理高效精益为目标，在保证管理工作稳步开展的前提下，合理安排员工进行适当的轮岗，培养了一批复合型人才和精干的员工队伍，人员作用得到了充分发挥，更好促进了业务的成长。同时，为提高培训的针对性和时效性，项目周密组织实施各类培训计划，拓展了员工在核电安全文化、三代核电技术等方面的专业知识，为公司战略发展储备、孵化了核心专业人才。
项目部强化绩效考核力度，坚持“能者多劳、多劳多得”的分配原则，严格“奖优罚懒”的激励约束机制，充分发挥了绩效考核评价的激励导向作用。同时实施安全优秀班组、优秀个人、竣工资料整理等制度，切实提高了团队的整体工作效率。此外，为加强对现场所有人员的动态管控，项目部实施指纹考勤全覆盖，规范了劳动纪律的同时，对各单位人员分布和出勤情况有了全面掌握，有效避免了窝工和赶工现象，为确保合理统筹安排工程进度提供了准确的数据支撑和人力资源保障。
班组建设是企业管理的基础和关键，项目部将其作为持续提升管理水平的重要途径，以建设安全质量标杆班组为抓手，紧紧围绕安全质量、工程进度、文明施工，持续改进班组建设管理模式，健全班组规章制度，建立安全质量标杆班组考核细则，规范安全生产秩序，狠抓责任落实，不断优化班组建设工作机制，严格执行班组安全绩效考核制度，建立班组安全绩效档案，每月定期开展班组绩效评比，评出优秀班组和先进个人，着力抓好典型示范作用，打造和培育核电基地优秀班组。同时对后进班组进行帮扶和指导，努力实现班组管理制度化，工作程序化，作业标准化，全面提升班组建设整体水平，营造了“比学赶超帮”的良好氛围。此外，项目部丰富班组建设载体，组织开展合理化建议、五比一创、岗位成才在一线、六小创新创效、安康杯、良好实践等系列活动，稳步提高了班组素质，培养了优秀的班组文化。