[典型交流]新疆清洁能源：抢抓机遇、攻坚克难，全面完成风电项目“抢电价”任务

大唐新疆清洁能源有限公司是大唐新疆发电有限公司的全资子公司,筹建于2009年7月，正式成立于2013年5月。近几年来，该公司致力于打造装机容量超百万的一流清洁能源企业建设，经过五年的发展，公司装机容量从2011年的4.95万千瓦，发展到目前的117.6万千瓦，累计完成发电量26.05亿千瓦时，公司所属场站由2011年的1家发展至目前的14家，在册员工241人。

2015年是“十二五”规划的收官之年，也是清洁能源公司发展历程中最具里程碑意义的一年。一年来，在集团公司的坚强领导下，面对异常艰巨繁重的“抢电价”建设任务，公司调动最大的人力、物力、财力和管理能力，在集团公司工程部、计划经营部、物资部等有关部门的大力协调帮助下，克服了设备供货不及时、冬季恶劣施工条件等各种困难，历时5个月，65万千瓦风电工程共计7个项目，于2015年12月31日全部并网发电并取得2分钱政策电价。

回顾2015，大唐新疆清洁能源有限公司风电项目建设有以下几个特点：一是建设规模最大，建设容量65万千瓦，开工建设项目7个；二是项目地处新疆高纬度、高寒冷地区，内外部施工条件最复杂；三是管理半径最长，项目分布东西跨度1000公里，南北跨度2000公里，总里程达七八千公里以上；四是施工周期最短，项目于2015年7月开始全面动工，12月底全部并网发电，历时5个月。面对项目建设面临的实际特点和困难，从招标到初步设计，从设备物资催交到现场施工管理，公司领导高度重视，严密部署，抢抓机遇，攻坚克难，狠抓落实，归纳起来就是“准”“细”“严”“实”四个字。

一、优化阶段突出“准”

初步设计认准形势，优化设计争取工期。抓住创建精品工程这条主线，以“工期短、造价低、质量优、效益好”为建设目标，深挖项目潜力，向设计要工期，向优化要工期。公司各项目于2015年6月完成集团公司初步设计审查，初设阶段组织设计院不断优化完善各项目初步设计，一是将风机基础采用锚栓笼基础，缩短土建施工周期一个多月，同时大幅降低基降造价；二是三塘湖20万、淖毛湖20万千瓦风电项目110千伏升压站采用集成式变电站，大幅缩短施工周期，同时提高了安全可靠性，减少了运行维护工作量；三是哈巴河项目根据现场不同地质条件，减少了12基打桩基础，优化风电场道路施工方案，采用土工布方案，大幅降低造价的同时缩短了施工周期。

二、重点环节突出“严”

（一）严格招标文件审查，细化合同管理。2015年五个开工项目均采用EPC总承包模式，为有效提高风险管理管控水平，规范招投标管理，清晰合同责任、权利与义务界面，清晰风险管理界面，提前开始组织招标文件的编写、梳理及审查工作，通过公司各部门联合审查，以及邀请集团新能源、河北公司、河南公司、科技公司等分子公司专家进行了评审，细化了合同义务划分，管理界面进行了表格化，安全、质量、进度、造价、达标创优目标进行了合理化，量化，结合以往合同中存在的漏洞、模糊、缺失、约定不清晰等问题逐条进行了梳理，提升了招标文件质量，为后续合同执行、管控奠定了基础。

（二）加强目标节点管控，全面推进工程进度

一是制定了详实的一级网路计划和二级网络计划，每日、每周、每月召开进度盘点会，从物资、设备、图纸、现场施工、资金保证等几方面分析问题，制定可行的解决方案，落实责任，形成闭环管理，建设期间共组织召开各类大小会议40多次，参加人员1000多人次；二是面对主机、塔筒等设备供货严重滞后，成立物资催交小组，专人到各主机、塔筒厂驻场催交催运，集团公司、新疆公司、大唐科技工程公司、清洁能源公司领导多次赴各厂家召开物资协调会，确保了设备供货满足工期要求；三是深入现场管理，制定每天工作计划，落实奖惩。

三、职责分工突出“细”

成立专项工作组，攻克送出难题。一是以联合指挥部为依托，最大限度发挥指挥部整合优化资源配置，把握重点项目推进目标一致，全面联动集团公司、新疆公司、环境产业集团公司、清洁能源公司、科技工程公司、物资公司联动机制功能，联合指挥部设立5个专业小组，负责工程设计、物资、达标投产、精品工程策划、档案、外事协调进行全面协调管理。二是成立送出工程专项工作小组，结合项目地域特点及地方政策,制定详实的进度计划，针对哈巴河项目送出线路长，施工难度大，分解线路各标段施工特点，制定专项攻坚方案，每盘点总结、每日制定计划、每日兑现考核；淖毛湖接入的淖毛湖220千伏站间隔扩建、哈巴河项目接入的龙源萨尔塔木220千伏站间隔扩建、若羌项目接入的110千伏枣园变间隔扩建施工难度大及协调工作困难，均一一解决；有效的推进了送出工程的建设进展，保障了项目按期顺利并网发电。

尤其是哈巴河项目80公里送出线路施工，征地涉及5个乡镇，108户牧民，根据新疆民族政策，该公司首先争取县政府的支持，定期和不定期的给负责此项目的县长汇报，并组织乡政府、村干部统一思想。针对牧民逐户走访，既保证民族政策得以执行又符合地方民族习惯，又宣传国家政策和地方法规，经历了反复进出场的痛苦，最终在各方的艰苦努力下顺利施工。

四、合作共赢突出“实”

（一）采用EPC总包模式建设，充分发挥双方资源优势，实现共赢。

为确保实现项目工期、质量、安全目标，在招投标过程及合同签订过程中提前谋划，有效利用资源优势，新疆公司、环境产业集团公司、清洁能源公司、科技工程公司整合有利资源，充分发挥上下联动机制，同步横向协调管理，成功的解决了工程管理过程中各方面难点的攻克。

1、和总包单位的互助协作；比如外围手续办理，针对新疆地域特点，清洁能源公司安排专人对接电网公司及各级政府机构进行手续对接跑办；科技工程公司重点落实现场验收检查过程中施工质量、安全文明施工、资料收集及落实各项技术指标的实现；

2、清洁能源公司领导班子每人肩上有工程，利用微信平台实时了解项目建设过程中的实际情况，遇到疑难问题，公司领导亲自主抓，迅速整合公司各职能部门资源，第一时间解决问题；

3、结合公司风电建设人力资源方面的整合分析，针对基建人员及公司上下全员发挥每人的专长，及时调整，事半功倍。

新疆公司保投产抢电价的成功案例，仅仅是工程建设战线的一个特写。正是以他们为代表的广大工程管理者和参建者，以战天斗地的顽强意志谱写了一首首感天动地的壮歌，为集团公司调结构提质量作出了重大贡献。