水电七局模拟集团化增强发展动力

2016年，中国电建水电七局成长为200亿综合企业。站在新起点的七局，用什么破解发展难题、增强发展动力，追逐高位求进呢？

答案是集团化。

为什么是集团化?

产业结构的必然选择

下面的一组数据告诉你奥妙。截止2015年底，水电七局国内水利电力业务、国内非传统业务、国际业务营业收入占比约3：5：2，合同存量占比约3：2：5，而值得一提的是国际业务和国内非传统业务板块增量大幅增加，形成三足鼎立态势，结构优化效果明显。而合同存量中公司国际业务占比大幅增长，标志着国际业务大发展的格局已经形成，为公司国际业务“二次创业”提供了坚实基础。

而数据相对比的是：2015年，水电七局承建杨房沟开国内百万级大型水电项目承包EPC模式的先例；目前在建5条地铁，其中4条形成了完备的地铁产业链；与厦门大学、东方电机等7家企业或单位签订战略合作平台……这些都为水电七局的集团化提供动力支持。

有能力、有市场、有朋友圈，做到了综合200亿企业，不能走以前的老路。在综合200亿目标实现之际，七局人对自己的未来必须插上梦想的翅膀。

“跃上了综合200亿企业的新台阶，具备了集团化建设的基础。但同时，各二级单位专业上有重叠、有交叉，产业链上有缺失，市场营销能力和积极性不强，市场主体地位还未突显，亟需通过集团化建设和产业多元化来解决这些问题，实现公司高位求进，可持续发展。”在各二级单位调研后，水电七局有限公司总经理申茂夏道出了七局人的心声。

从某种意义上讲，不是水电七局选择了集团化，而是发展瓶颈“倒逼”我们集团化。

马来西亚曼戎火电项目

集团化的未来怎么走？

两多元+三化 

集团化主要的特征是业务多元化和产业多元化，从2013年制定三大产业、六大业务板块的发展之路开始，为“两多元”埋下了伏笔。

而在今后一段时期“两多元”仍是持续之重。

2016年的总经理报告有了下面这段描述：业务多元化----坚持“主业突出、相关多元”，实施“大土木”战略。巩固水电、深化优化国际、大力拓展非传统，优做强装备制造业务；增强房建业务发展能力。

产业多元化----以公司集成的专业技术和管理优势，以水务、环保、高速公路、房地产、节能减排和施工专用机械设备制造等为重点领域，稳妥推动产业发展。逐步建立投融资、设计、商业模式创新、施工管理、采购、物流服务一体化的全产业链体系，推动转型升级向纵深发展。

尽管有了方向，但是如何发挥集团化的优势，合力打造品牌，在内部与外部实现1+1>2的功效，也考验着掌舵者们。

为此提出了建设“业务专业化、技术专业化、区域综合化”的新型发展模式------将国内水利电力、铁路与隧道、公路与桥梁、市政与房屋建筑、城市轨道交通和国际工程等划分为业务专业；将地基整治与基础处理、机电安装、砂石与砼拌和、装备与金属结构制造、试验检测和设计等划分为技术专业；以此为基础建设“三化”分公司，解决产业链上的缺失和专业上的重叠。

在此之前，即将开展同质化重组整合、业务专业分离和区域业务整合----成立城市轨道交通分公司，完善业务布局；在长江经济带设置区域分公司，完善区域布局； 而投资公司和物资贸易将提上日程。

国际工程业务专业公司还将升级为集设计施工总承包为一体的国际工程公司。

当然，“三化”的实现不可能一蹴而就，在过渡期内，将继续实施“业务专业化+综合”、“技术专业化+综合”和区域综合的发展模式，逐步完善和调整组织架构，实现在产业链、业务结构和区域分布的完善和优化。

京沪高速铁路

集团化是机遇还是挑战？

管控体系+能力两大门槛

集团化，首先就需要解决管理体系和员工能力两项难题。目前，水电七局集团化经营还处于培育阶段，因此建立市场营销集团化、战略统筹一体化的集团化营销协同机制，及运营管理模式就成为当务之急。

为此，水电七局提出在管控模式上---按照集团化建设的客观规律，根据专业化战略和相关多元化战略，结合公司各业务板块的核心能力和资源的可复制程度及共享性，采取战略管控与财务管控相结合的复合型的集团管控方式，着重于战略上的集权引领发展，着力从经营、管理以及价值链上进行集权与分权的界定与协同，追求效益管理与风险控制的平衡。做好组织架构体系、授权管理体系、业务流程体系、预算管理体系、人力资源体系、信息化支持体系等。

在营销协同上-----“三结合”的方式，即：公司集中营销与有条件的法人主体自主营销有机结合；区域分公司与自主营销主体有机结合；市场营销与项目履约有机结合、相互促进。

在运行规则上----坚持集团化的行政定位和市场化的经济定位，加快建立健全集团化经营的市场统筹、项目协调、业务协同、权责划分、业绩确认、利益共享、风险分担、纠纷处置等方面机制规则。通过差异化管理逐步推进集团化建设，进而发挥多个市场主体作用，真正推动企业高位发展。

加快提升集团化能力建设。为适应集团化建设要求-----公司将加大价值创造能力、资源整合能力、融资能力和资本运营能力建设；积极培育各二级单位着力提升市场营销能力、资源整合能力和履约能力。要求各级领导完成从“经验型”向“学习型”、“应变型”、“创新型”的转变，努力提高在多市场领域、多产业跨度、多专业类别、多服务对象和跨地区、跨国别条件下的领导力和执行力。

与之相呼应的是，水电七局也将在“三项制度”改革方面，加大力度，强势推进，真正落实“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制。

国内首个百万千瓦级整体EPC项目——杨房沟水电站（效果图）

集团化发展战略的确立，为水电七局改革发展提供了巨大空间和广阔舞台。但是对每年以平均近20%的速度增长的企业来说，集团化既是机遇又是挑战。未来之路，仍是充满着坎坷，因为，幸福不会凭空而来。

有付出才有收获，正如公司党委书记张桥所说，对于未来，水电七局各级领导干部做到“五个坚定不移”。坚定不移推动集团化建设；坚定不移加快结构调整；坚定不移推进国际优先发展；坚定不移实施创新驱动战略；坚定不移加强党的建设。