国家电投华北分公司：敢立潮头唱大风

　　在集团公司系统,有这样一家单位。它以高效发展新能源为旗帜，以风力、太阳能发电等新能源项目的开发建设和运营管理为己任，从存量资产匮乏、项目储备为零、一穷二白的基础上起步，在不到两年时间内，就以星火燎原之势，使风光项目布局遍布内蒙古、山西、山东、北京、河北、新疆、宁夏、甘肃、黑龙江、河南等15个省市地区，并延伸到韩国及“一带一路”沿线国家，项目储备容量超过300万千瓦，并保持装机规模快速增长，经济效益同步提升的发展势头。

　　这是一条不平凡的路，又是一条镌刻着自强不息、锐意进取的奋斗者之路。时间勾勒新的年轮，数字刻下前行的足印。

　　2013年初，华北分公司在山西漳泽电力股份公司的基础上重组成立，彼时的家当除了重组后的174名员工，几近一无所有。

　　截至2014年底，新能源装机规模突破110万千瓦，资产规模突破100亿元，年利润突破2亿元，职工平均人数407人，年人均利润达50万元。

　　截至2015年底，公司新能源装机容量193.06万千瓦，在运新能源项目43个，资产总额142.23亿元,期末员工人数623人,年利润达到2.5亿元。

　　“大道行思，取则行远”。行程背后，是一条绿色崛起、效益为先、创新驱动、持续奋斗的新华北之路。

　　绿色崛起：立足华北，面向全国，走向海外，高效发展新能源

　　有学者认为，企业竞争，最终比拼的是思想、是价值。回顾知名企业崛起历程，都曾遇到三大难题：认识自己、成为自己、表达自己。认识自己，就是要认清自己的发展定位和方向；成为自己，就是将道路自信变成思想自觉与行动自觉；表达自己，就是为社会创造价值，为员工创造幸福。怎样给出答案？

　　主动谋划，努力进取；因时而动，奋发有为。公司成立之初，一方面是火电项目限批，煤炭和煤化工项目刚刚起步，华北地区水资源匮乏，除了选择新能源发电产业别无他途的“华山一条路”。另一方面是新能源产业方兴未艾，从国家到集团公司层面鼓励和支持发展清洁能源，新能源产业面临广阔发展空间。

　　新华北战略应时而生、顺势而立。遵循着“立足华北，面向全国，走向海外，高效发展新能源”的指引，由落子布局而精耕细作，由多点突进而全面开花，公司综合实力和整体面貌发生了巨大变化。

　　在取得这份令人欣喜的成绩单同时，为集团公司新能源发展贡献了宝贵的发展管理经验，打造了一支强有力的干部员工队伍，形成了独有的发展优势和核心竞争力。

　　效益为先：坚持抓发展与保增长并重，提速增量与提质增效同步推进

　　效益是第一目标。关于“高效发展新能源”的“高效”解释，公司总经理张锋解释为：高效益兼有高效率。公司从成立之初就深刻认识到，新能源发电作为一种同质化业务，没有规模就谈不上效益，但仅靠规模和速度，也保证不了效益的持续增长。要奠定长远发展基础、形成核心竞争优势，就必须树立价值思维，坚持以质量和效益为中心,推动发展从外延式向内涵式转变，在提速增量的同时，更加注重提质增效，坚持抓发展与保增长并重。

　　在增量发展上，在保持项目核准规模和新增产能位居集团公司新能源板块前列的同时，始终以质量和效益为中心，以严格把关、好中选优为项目开发原则，把风光项目资本金收益率比集团公司标准提高1至2个百分点，达不到要求的项目坚决不上，确保了当年投产项目当年盈利，全部在运项目持续盈利。例如,已完成后评价的山西繁峙云雾峪风电和山东烟台栖霞风电项目,资本金收益率分别达到17.64%和15.6%，远高于集团公司12%的收益率要求。同时，对项目亏损实行“一票否决”，即项目运营亏损的，免去项目经理职务，并逐级倒查，实行责任追究。

　　在存量运营上，紧紧抓住关乎经济效益的关键因素，突出重点，以点带面，降本增效。以严实之风抓安全，以“一票否决”追责任，在风光场站点多面广、施工现场环境复杂的形势下，保持了安全生产零事故。以度电必争精神抢电量，以分毫不差标准管设备，最大限度降低限电弃风弃光的损失，提高发电收益。在此基础上，加强预算管理，严格控制成本，保持了稳中有升的盈利势头。

　　创新驱动：以管理体制机制、方式方法创新，助推公司快速发展

　　为适应公司跨区域快速发展，结合产业布局特点，合理设置有利于跨区域发展的组织机构。坚持四级投资、三级管理的模式，在内蒙古、山东、山西、黑龙江、甘肃、北京6个省市组建区域新能源公司，区域内的项目由上述6家单位直接管理；对跨区域的项目，在区域新能源公司设立事业部，由事业部管理区域外的项目单位，项目单位按车间管理。从而避免了机构设置过多、管理链条过长等问题，提高了管理效率。

　　发挥薪酬导向作用，健全奋斗者多得的分配机制。在设立项目发展与建设专项奖励基金，实行多劳多得、奖罚分明的基础上，围绕收入与业绩、责任紧密挂钩，领导班子和员工薪酬同升同降，创新综合业绩考核办法。以利润、电量、项目发展、投产容量等关键指标为考核对象，以基本任务、奋斗目标和超额贡献为考核类别，以关键节点和年度考核为考核周期。对完成基本任务的，发放全部基数工资和部分效益工资；对完成奋斗目标和超额贡献的，加大奖励力度，以此激发全员干事创业积极性。

　　持续奋斗：以严字当头，实字托底，强基固本、建强队伍

　　推进从严治党，认真落实中央和集团公司党组决策部署。公司领导班子率先垂范，转变作风，推动深入基层蹲点调研活动，在各级党员干部中成为新常态，形成了领导在一线指挥、干部在一线工作、成效在一线体现的“一线”做法。公司总经理张锋一年有三分之一以上的时间在项目现场、在与政府部门、电网公司各级领导的沟通协调中，平均每月下基层10天以上，足迹遍布各个项目。推进依法治企，坚持用制度管人管事，培养出了一批政治坚定、爱岗敬业、廉洁务实的干部。

　　严格按照低于集团公司定员标准的20%，控制定员。着眼于企业当前需求和长远发展，因地制宜，综合施策，加强人才的培养和引进。建立人员统筹调配机制，促进人才合理流动，提高员工本土化率。

　　百舸争流千帆竞，敢立潮头唱大风。从华北出发，向海外辐射，从浅到深、由点到面，华北分公司是一名勇往直前、敢为人先的弄潮儿和奋斗者。在告别凤凰涅�、浴火重生的辉煌后，他们将继续以集团公司清洁能源发展的领航者，创新创效的推动者，“弯道超车”战略的实践者的身姿，顺势而上，踏浪前行，谱写企业发展新篇章。