完善体制机制 提升管理水平――国网吉林电力“大建设”体系成效显著

电力18讯：    目前，国网吉林省电力有限公司系统开展“三集五大”体系调研，全面掌握“三集五大”体系建设情况，系统梳理体系建设和运转中存在的问题，推动“三集五大”体系磨合改进。其中，“大建设”体系在初步建成运营新模式后，总结好的经验做法，找准影响工作质量、管理效率和业务协同的交叉点、空白点，促进“大建设”体系不断优化。

　　“三”到“二”的简化

　　5月9日，正在接受采访的国网吉林电力基建部项目管理处赵振喜接到来自在建吉林东500千伏输变电工程业主项目部的电话，项目部直接汇报了工程近期建设情况。放下电话，赵振喜介绍说：“这种垂直沟通，有利于国网吉林电力根据实际情况对工程建设进行及时优化调整。”

　　构建“大建设”体系并非简单的物理组合，而是要将各项业务链条整合优化，去除多余的层级，精炼成一个高效、统一的工作流程。改革前，吉林省500千伏电网建设实行“省公司―建设管理单位―业主项目部”三级管理模式。而在这次横向到边、纵向到底的改革中，国网吉林电力在省公司基建部新设项目管理处，将原电网建设公司和检修公司原基建办的500千伏项目管理职能移交基建部。在此基础上，又将跨地区220千伏联网输变电工程项目纳入直管范围。

　　国网吉林电力还整合电网建设公司、吉林省电科院等资源，吸纳吉能监理公司、长春电力勘测设计院，组建经研院。经研院下设建设管理中心，配合组建业主项目部，协助省公司基建部对直管工程进行管理。这种模式实现了基建部、财资部在线审批工程各项费用支出，对工程成本进行实时管控，提高了建设管理的集约化水平。

　　“我们通过调整机构、归并职责，将管理层级从三级压缩至两级，职能部门精简至7个，部门减少55%，缩短了决策层与执行层的垂直距离，加快了基层信息上传和上层决策下达。”赵振喜说。

　　整体到分段的嬗变

　　5月6日，在延吉西牵引站配套供电工程施工现场，已经听不见大型机器的轰鸣，工作人员正在紧张有序地安装供电设备。在现场工作的延边供电公司基建部王冬介绍说，现在工程土建阶段已经结束，业主项目部正在组织施工方做土建工程造价分析，将概算情况与实际工程量进行核对。

　　在磨合改进阶段，国网吉林电力在不断完善人员优化配置的基础上，还强化基建体制机制建设，积极推行“阶段性造价分析”。

　　为何要实行“阶段性造价分析”？“如果把整个造价分析过程比作一条直线，那么各阶段分析就是分布在直线上的点，每增加一个‘点’，就能更精确丈量直线距离。阶段性分析就是强化过程管控。”国网吉林电力基建部路瑶解释道。

　　“阶段性造价分析”改变了施工单位事后结算的管理模式，全面推进省内结算集中监督管理，加强全团队造价管理，让整体工程造价更准确。

　　被动到主动的转变

　　“‘大建设’体系建设前，我们公司原有岗位工作标准475项，现在新的岗位工作标准仅有223项。我们更加了解自己的工作职责，明确知道要干什么、学什么、目标是什么，大家都铆足劲头工作，效率大大提升。”吉林省送变电公司从事多年人资管理工作的王冰说。

　　吉林省送变电公司将原来的15个部门整合成8部1室，原来30个科级单位整合成13个科级单位，充分调动人力资源，并积极拓展省外和海外市场。压缩管理层级后，该公司打破以往项目部管理模式，将相近地域项目部合并到同一个分公司，在施工人员调配、施工材料及设备的调拨工作中减少了协调环节，节省了运输成本。通过“大建设”体系建设，工作效率的提升促进经营效益有了显著提高，2012年实现产值16.61亿元，同比增加9.6%。

　　在“大建设”体系下，国网吉林电力将工程管理考核激励与工程结算联动，根据工程管理阶段、专业管理要求，对各项工作指标进行细化分解、层层落实，形成了“人人头上有指标，人人肩上有责任”的“全员总动员”格局，有奖有罚，促使工作人员从被动工作向主动工作转变，促进项目部管理水平的持续提高。