把同业对标作为提升经营管理的抓手――河北邯郸供电公司强化同业对标工作透视

电力18讯：    获取全面信息，清楚彼此的优势和劣势，取长补短，才能在战场上立于不败之地。对于企业来说，这一道理同样适用。但是，怎样做才能把道理变成方法，怎样管理才能把目标变成现实，确实需要下一番苦功夫。

　　量化管理寻找差距

　　同业对标，推动了定性管理向更加科学的量化管理方式转变。近年来，邯郸供电公司严格按照同业对标指标体系要求，主动转变管理方式，对影响管理水平和经营业绩的安全管理、资产经营、营销管理等9方面工作，实施了细致具体的量化管理。

　　该公司将全年同业对标各项指标目标值分解到月，并针对每项指标制定月度重点工作计划。为深入推进同业对标工作，该公司还按照同业对标指标体系，选取安全管理、营销服务、电网运行三个专业开展了二级同业对标工作。

　　同业对标的关键是获取真实准确的数据信息。为确保数据可靠，该公司进一步明确指标数据统计口径和统计时点，结合同业对标信息管理系统，利用管理手段和技术手段建立对标数据质量监控体系，积极做好指标统计和数据采集上报工作，一张结构清晰、层次分明、权重科学、标准规范、真实准确的企业体检表形成了。

　　“标”有了，还要认真“对”才行。邯郸供电公司根据国网河北省电力公司同业对标评价结果，将体检报告中的指标与其他供电单位体检报告中的最优指标进行认真对比，认清自己所在的位置和排名，找到优势指标、劣势指标和存在的差距，从而明确下一步工作目标。

　　科学分析确诊病因

　　对标指标不仅显示了管理结果，也反映了管理过程，只有管理过程控制好了，基础打牢了，结果才能好。实质上，对标工作是要通过指标分析确诊病因，对标的目的之一就是为了找到管理工作中存在的问题。邯郸供电公司深挖指标数据背后的管理问题，深入开展对标诊断工作。

　　为完善对标诊断常态机制，该公司建立“会诊”制度，定期召开调度会议，加强部门之间的沟通、协调和配合，实行部门责任制和过程控制管理制度。该公司参照国网河北电力同业对标指标体系，制定全年同业对标目标计划，将全年同业对标各项指标目标值分解到月，逐月对指标完成情况进行跟踪，及时查找薄弱环节和问题的根源，加强对标指标的过程控制。

　　医生从业，需要具备从业资格，同样，对标诊断工作要求诊断者必须具备丰富的专业知识、管理经验和较高的分析能力。为完善对标诊断长效机制，邯郸供电公司建立了同业对标专家队伍，同时加大宣传培训力度，编制印发《同业对标知识手册》，邀请国网河北电力专家讲课，并组织各专业部室开展“1+10”工作交流活动。“1”指同业对标办公室组织对各专业部室开展1次对标体系及评价方法讲座，加深各专业部门对对标工作的理解。“10”指10个专业部室分别组织指标相关的二级单位及配合部门开展1次专业座谈，传达对标管理要求，交流工作经验。

　　对症下药标本兼治

　　经过诊断找到病因后，关键是治疗。对症下药先得开出处方，然后监督吃药，保证“药到病除”。邯郸供电公司没有过度关注对标排名，而是将视线落到管理流程梳理和改进上。

　　2011年、2012年，该公司市场占有率指标分别是88.92%和89.47%，与河北南网最优指标相比，有一定差距。对此，该公司制定措施，持续开展市场开拓活动，促进售电量持续增长。市场占有率指标仅仅是该公司持续改进提高的众多指标之一。为激励同业对标管理工作和指标提升，加强管理提升的监督和执行，该公司制定了《创一流同业对标考核细则》，同时在《月度工作业绩考核实施细则》中明确规定同业对标考核奖励条款。

　　2010年，在国网河北电力同业对标管理论坛上，邯郸供电公司4项管理经验作为典型经验得到发布；2011年，该公司8项管理经验入选国网河北电力典型经验库；2012年，该公司入选国网河北电力典型经验库的经验做法达到9项，入选数量逐年递增。

　　邯郸供电公司把同业对标作为提升管理水平和经营业绩的抓手，不断强化过程管理，制定改进措施，发挥管理创新的支撑作用，促进了绩效提升。