强化标准化 深化集约化――青海省电力公司财务管控标准流程试点工作纪实

电力18讯：    8月14日，青海省电力公司组织开展财务与规划、基建、运维、营销等业务跨专业流程梳理工作，深入完善财务业务流程标准，进一步深化财务集约化应用水平。

　　青海公司在取得财务集约化初步成效的基础上，以“六统一、五集中”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，坚持“规定动作不打折、自选动作有创新、特殊调整先报批”的工作要求，梳理“三集五大”体系建设组织架构、业务模式和业务流程，拓展财务管控的宽度、高度、深度，促进财务与业务高度协同，持续增强财务工作服务企业发展、引领价值创造、调控资源配置、支持管理决策、防控经营风险的能力，并建立起集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务体制机制、运作模式实现了重大转型。

　　流程统一

　　夯实财务风险管控基础

　　自2009年以来，青海公司按照国家电网公司决策部署，积极推进以“六统一、五集中”为主线的财务集约化管理体系建设。青海公司于2010年9月14日通过了国家电网公司专家组验收，实现了“年内基本建成财务集约化管理体系”的工作目标，初步确立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务体制机制、运作模式实现重大转型，财务集约化工作取得明显成效。

　　通过开展“六统一”工作，青海公司统一会计政策440项，统一并固化覆盖该公司各类经济业务的会计科目2829个，全面修订财务管控标准201个，成本标准38个，进一步规范了150类核算处理业务，夯实财务集约化管理基础。青海公司会计凭证自动集成率达95%以上，凭证传递成功率达到100%；统一维护并运用了固定资产、会计政策、会计科目、税务、电价码、机组等6类信息编码；统一电网设备检修与其他运营成本标准36项，制定了送变电、设计、招投标等5个专项管理费用标准成本，适时对基建标准成本开展课题研究。

　　此外，青海公司重新梳理了会计核算、预算管理、资金管理、资本运作、资产管理、风险监控等16条线的业务流程，并将其固化至信息系统；统一跨专业流程115条，制定会计核算规则452条，配置与资金相关的业务流程727条。同时，该公司统一财务组织机构，结合实际，压缩会计主体，规范了省公司、分（子）公司两个层面共22个会计主体的组织体系架构和职责，并优化了省、地（市）、县三级财务人员岗位和组织体系。

　　信息共享

　　提升现代财务管理水平

　　青海公司深入研究“三集五大”体系建设体制机制变革对财务集约化管理提出的新要求，力求实现财务集约化管理与“三集五大”体系建设有机协同。青海公司201个财务管控标准流程在国家电网公司系统率先全面应用，通过推进业务与财务融合，在成熟套装软件中实现财务与业务模块紧密结合，在财务管控中应用核算、预算、产权、电价等模块，完成财务集约化会计集中核算、月度现金流量预算与资金支付、财务在线稽核、财务主数据统一管理功能的应用和共享，建立基于省公司一级数据中心的集中核算管理模式，实现了动态“一本账”。

　　“拓展财务管控标准流程应用覆盖面，深化应用在线稽核，建立了青海公司稽核人才库，滚动完善了财务稽核规则库，财务稽核工作机制进入常态化。同时，我们将青海送变电公司等5家单位统一纳入标准流程实施范围，实现了财务管控标准流程100%全面覆盖，还将1105个内控风险点嵌入系统，加强重要风险点的控制和审批，从业务前端有效防范财务风险。”青海公司风险管理专责杨志伟说。

　　青海公司把财务管控标准流程的执行情况纳入日常稽核工作，通过不定期抽查，加强系统流程监控、财务业务处理规范性明显增强。该公司通过系统固化流程步骤、岗位、单据格式及输出凭证，有效保障财务人员处理业务的及时性和高效性。

　　2011年年初，青海公司优化完善财务风险管控机制，落实重大财务事项报告制度，建立案例库和信息库。该公司以此为基础，组织所属15家单位开展经营诊断分析和清产理财工作，紧密围绕2006年以来主要经营指标的变化情况，分析企业经营管理现状，查找关键因素与潜在风险，提出相关措施和建议60余条。

　　管控有力

　　增强财务辅助决策能力

　　青海公司财务部相关负责人表示，该公司在优化业务流程的同时，电子支付功能得到全面应用，资金实现集中支付，集中支付率达99%以上，银行账户数量大幅缩减，资金归集率由25%上升到100%，扭转了存贷款余额双高的局面，有效提升了资金集中管控能力。青海公司以银行账户为抓手，加强银、企、财三方自动对账，在财务管控中完成银行存款电子自动对账功能的开发应用工作，优化完善票据在线管理功能，完成财务管控系统与营销系统的票据信息集成，实现了银行承兑汇票数据信息由营销系统向财务管控系统的实时传递。

　　青海公司以成本预算和现金预算为抓手，初步实现了预算对业务流和资金流的“双流双控”。该公司全面推行月度现金流量预算，加强过程管控，严格将各月度执行偏差率均控制在5%以内。在增强财务集中管控手段后，青海公司积极创造价值，与政府部门加强沟通与合作，建立了弥补外购电价差的长效机制，年内2次出台配售加价的相关政策，确保外购电价差弥补资金，争取到财政弥补资金，全年外购电价差费用取得了全面弥补。此外，青海公司顺利出台了适合省情的居民阶梯电价政策，有效缓解了企业经营压力，财务辅助决策能力大幅提升。