风吟高原秦凯歌――青海省电力公司信息化深化应用纪实

电力18讯：    春天的青藏高原，暖暖的阳光映在昆仑山宽厚的胸膛上，古冰川闪耀着金色的光芒，驱散了又一个漫长寒冷的冬季。青藏交直流联网工程总指挥部的办公室里，键盘声声，所有工程信息在这里汇集。瞬间，北京就可以看到昆仑山的身姿。信息时代，青海不再遥远。

　　起步晚 但观念并不落后

　　“信息化的本质是管理革命，并伴随着管理的变革与时俱进、持续提升。”青海省电力公司分管科技信息工作的副总经理李生海一语道破信息化建设在转变电网、公司发展方式过程中的重要作用。青海地处西部偏远地区，经济发展水平相对于东部省区差距较大，信息化建设起步相对较晚，但青海公司广大干部员工勇于面对变革，全面推进信息化企业建设“后劲十足”。

　　这里是遥远的格尔木，距离青海省省会西宁800多公里，而天峻县离格尔木500公里。新年刚上班，天峻县供电公司客户服务中心员工李积红浏览了一遍国家电网公司与青海省电力公司内部网站，接着，他熟练地点击页面，将当天的工作任务传给抄表班。虽距离遥远，但点击之间，李积红的报装业务信息同时到达格尔木和西宁。

　　李积红发出的业务信息很快就在位于格尔木的海西供电公司营销部营销系统内显示。小李除了担任报装员，还兼职收电费。当天，他在系统里根据用电申请，向抄表班发出新装用电工作单，抄表班马上安排了现场勘察、确定供电方案和装表接电工作任务，这些工作只用了半个小时时间，9点，抄表班就出发执行任务去了。

　　看到抄表班赶往客户现场，小李继续点击系统内电费收缴页面。每一个客户的电费信息在电脑里清晰显示，只要客户交费，系统就会自动打印发票，并及时记录交费成功信息，新系统的使用，节约了小李很多时间。

　　2006年，青海公司SG186工程建设正式启动，这项艰巨的任务就落在了每一位员工的头上。“三年时间，科信部、业务管理部门及信通公司克服人员少、任务重、范围广等困难，‘5+2’‘白加黑’，跑基层、跑部室，百亿元的资产、千万条数据一一核对分析，在信息化建设上下了真功夫。”回忆SG186系统建设过程，信通公司负责人周群星深有感触地说。

　　青海公司企业门户网站作为国家电网公司的试点，率先采用虚拟门户技术实现地市公司全覆盖。经过三年的付出，一个个成果凝聚了高原电网员工的汗水。青海公司完成了常规要用8到10年才能完成的信息系统建设工作量，全面建成了“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息管理平台，建成了适应管理需求的八大业务应用系统，实现省、地市、县以及与国家电网公司的三级贯通和主要业务的横向集成共享。2009年，青海公司首批通过了国家电网公司SG186工程验收。

　　时间紧 管理更上一层楼

　　“深化SG186系统应用集成，全面提升系统与业务的融合水平，开展信息系统安全等级防护评测，确保信息系统的安全稳定运行。”青海公司总经理、党委副书记邓永辉这样评价2010年信息化建设工作。“十一五”期间，青海公司勇攀建设与应用“两重山”，尤其在国家电网公司信息化“深化应用年”的2010年，信息系统实用化再促青海公司实现集约化发展、精益化管理和标准化建设更上一层楼。

　　五年来，青海公司全面建成了“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息管理平台，建成了适应管理需求的人、财、物及生产、营销等业务应用系统，实现省、地市、县以及与国家电网公司的三级贯通和主要业务的横向集成共享，信息系统覆盖率从原来的30%提升至96%。李积红使用的系统正是2009年试点上线的营销管理系统，新系统实现实用化应用，既节省了时间，又节省了人力，使更多的人有更多的时间维护线路设备，为客户服务。

　　2010年，青海公司以信息系统实用化评价为抓手，建立了一把手总负责、分管领导牵头的实用化组织保障体系，明确了业务部门的应用职责，确定了“试点先行，全面推广”的整体工作策略，全面推进各单位实用化评价工作。确定实用化考核关键指标，加强应用考核，开展系统培训，积极开展实用化自评及整改工作，实用化水平迅速提升，首批通过了国家电网公司信息系统实用化评价验收。同时，进一步完善ERP系统的人资模块，新增人事变动与薪酬联动、人事事件批量操作等功能，开发 ERP人资模块与人资管控接口，统一了组织和人员基础信息的权威数据源。

　　在信息深化应用管理中，青海公司开发了资产工作流、项目辅助转资功能，固化了资产业务流程与审批程序，实现了资产卡片、设备台账的联动创建和会计凭证自动生成，保证了资产数据的准确、资产业务处理的高效，有效提升了项目决算及转资效率；开发项目储备库、标准作业成本管理功能，为投资计划、年度预算以及物料需求计划的编制提供了科学依据，实现了预算控制的在线化、预算分析的实时化，持续提升了预算调控能力。全面规范了物料主数据及供应商主数据应用，建立了统一标准的物资主数据管理体系；完善提升需求计划管理、招投标管理、采购管理、库存管理、供应商评估等十四项业务功能，强化了物资集约化管控能力；开发大宗物资采购管理功能，实现了办公、劳保用品、运维等物资的集中采购，大大缩短了采购周期，降低了采购成本，提高了采购效率；完成计划管理、招投标管理等业务流程的横向集成和纵向贯通，实现了采购计划传递、招标结果回传、合同信息共享等业务协同。系统功能不断完善，信息化支撑集约化管理的能力显著增强，确保了青海公司财务集约化体系建设在国家电网省级公司中首家通过验收。

　　青海公司作为财务集约化、物资集约化、基建标准化的试点单位以及ERP与基建管控、经法系统、交易系统集成的试点单位，积极思考，勇于探索，主动推进各项业务融合工作，丰富完善了信息化典型设计方案，为国家电网公司系统提供了具有推广价值的成功经验。这些经验有：坚持采用ESB企业服务总线技术，以数据中心作为数据交换平台，减少系统接口开发，构建统一、稳定、便于维护的企业集成架构。通过系统的全面集成，实现了资产全寿命周期价值管理、项目全过程管理、人员全口径管理，基本构建了横向融合、纵向贯通的集约化体系。

　　高起点 过程控制更顺畅

　　“财务集约化管理在省级公司中首家通过国家电网公司验收，信息系统实用化评价首批通过国家电网公司验收，集中反映了‘小公司也能干成大事业’的拼搏进取精神。”青海公司党委书记、副总经理李葛明同样对信息化建设给予了高度评价。2010年，青海公司完善培训机制和考核机制，开展全方位、多层次的信息应用培训42期，培训人数2280余人次；组织信息系统技能比武大赛，22个单位760人次参加了竞赛，巩固了培训成效，涌现出一批信息系统应用人才，促进各单位、各系统的实用化水平不断提高。加强信息技术人员培训，持续推动“红苹果”培训计划，培养了一支精技术、懂业务的技术骨干队伍，独立完成了果洛供电公司和超高压运检公司ERP、协同办公等系统的推广实施工作，信息系统运维和技术服务能力不断提升。

　　来自海东供电公司调度中心从事检修计划专业的张志乾，就是青海公司信息系统深化应用“红苹果”培训的直接受益者，这位已近不惑之年的老员工，在实用化技能竞赛中，一点也不“示弱”年轻人，加班学习、反复练习，与同事们一举夺得团体第一的好成绩。经过深化应用，如今张志乾已经成为应用生产管理系统的行家里手。

　　在生产管理系统PMS上线前，更多的生产维护计划检修还是走老路――手工编制计划，一级一级审批，然后一级一级下达，多数情况下计划准备时间很紧张。张志乾便有过这样的经历。张志乾主要负责海东电网的检修计划安排工作，为确保系统试运行期间电网检修工作正常开展，他“两条腿”走路――对检修计划采用纸制上报和PMS系统流转两种模式，可检修计划在PMS流转非常缓慢，这可急坏了张师傅。他马上联系系统建设部门，解决了上报计划错发、无法查阅文件等20多个问题，并下基层指导数据录入、文件流转等方法，使得检修计划在PMS系统顺利流转。现在，检修计划在PMS系统越来越流畅，工作起来也越来越顺手。张志乾说：“七分准备，三分现场，一个计划从编制到下达执行比以前要节约一半的时间，不仅流转快，还为实施检修预留了很多时间，检修精益了、标准了，电网安全稳定的系数就大了。”

　　张志乾说：“现在系统很顺畅，编排计划不用再楼上楼下跑，只要在系统里完成，流程自然就转接到下一程序，既快捷，又便于过程控制。”在深化应用过程中，张志乾所在的海东供电公司固定资产设备对应率就从最初的33.65%提高到100%，财务维修成本归集比率由35.89%提升到100%。2010年信息系统的深化应用起到了“蝴蝶效应”，信息实用化在青海公司得到了迅速推广。

　　登录系统，想了解什么，就能随时点击管控系统掌握第一手信息。“信息系统更加便于过程管理与控制。”青海公司科技信息部员工刘轶凤谈起信息实用化带来的成效。

　　2010年，青海公司率先进行运维体制改革，完成信通公司的组建，统一全公司信息系统的运维管理，实现人员的统一管理和信息资源的统一调配，建立和完善了“两级三线”运维体系；组织开展信息广域网应急演练，提高了人员的应急反应和故障处理水平；持续推进运维标准化，强化IMS系统应用，规范“1186”客户服务和运维流程，提高了信息运维和服务保障能力；开展容灾中心建设，完成综合管理系统软硬件资源整合、SAN存储整合、存储虚拟化及数据初始化的实施，实现了各业务系统的数据级容灾，大大增强了数据的安全性；开展世博会等重大活动、节日期间的信息安全保障，全面加强安全技术督察；开展信息系统等级保护评测，强化桌面、网络、主机、操作系统的风险监控，桌面终端注册率达99.61%，基本消除信息弱口令，安全运行水平显著提升。

　　目前，青海公司应用这一系统的员工已逾8000人。通过应用，实现了对近1万名员工、108万个用电客户的信息化管理，通过信息系统监控账户126个，监控资金收入累计373亿元，物资采购达20大类2843种，采购金额累计62.35亿元。这些数字，刘轶凤了如指掌，而对信息系统深化应用的完善功能，她更是如数家珍：在财务集约化方面，已具备预算控制、辅助转资、资金支付管理、项目储备库管理、标准作业成本管理等多项功能。在物资集约化方面，已具备大宗、废旧物资管理、物资配送、合同台账管理、供应商评估管理功能。在人力资源集约化方面，已具备人事事件与薪酬核算联动管理、人事事件批量处理、休假管理等功能。财务集约化体系建设在省级公司首家通过验收，物资集约化推进迅速，与第一批试点同期上线。

　　新流程 精益集约得实效

　　“我们对信息系统实用化评价的每一步骤，都有详细策划与措施，科信部牵头、业务部门主导应用，每一个模块应用都要先试点、后推广，信息系统实用化水平迅速提升。”科技信息部主任王东方在信息系统实用化工作汇报会上说的话得到了印证。从去年11月，青海公司信息系统实用化评价通过国家电网公司首批验收，12月信息化工程建设通过了青海省科技厅成果鉴定。

　　2009年年底，针对ERP财务系统和财务管控未全面实现单轨运行、PMS系统数据信息不完整、人资系统员工信息未完善等83个问题，青海公司自查整改，核查资产数据4.1万多条，自主开发了多项管理功能，实现信息系统全覆盖、业务全口径管理。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。面对艰巨的任务，青海公司以建设企业经营管理、营销业务和生产管理系统等核心业务应用为龙头，全面推进人财物集约化建设，实现了高效业务协同和智能决策支持。而对于广大员工，接受了管理模式变革的洗礼后，新流程、新方法已经替代了传统的“手工作业”，成为新时期服务青海公司发展的“操盘手”。

　　先试点、后推广、全员参与、对标排名，是青海公司各单位实现“以评价促应用、以应用促发展”的信息化工作的动力。2010年3月至7月，青海公司实用化评价在海东供电公司与信通公司试点开展，试点期间，海东供电公司固定资产设备对应率从最初的33.65%提高到97%，财务维修成本归集比率由35.89%提升到100%；信通公司资产设备对应率达到了100%，维修成本归集比率一直保持100%。同时，试点单位编制的系统业务应用岗位操作卡，成了推广系统应用的“金点子”。示范的作用起到了“蝴蝶效应”，青海公司信息实用化得到迅速推广。

　　“起步晚、上线早、覆盖广、功能全”，这是上级单位对青海公司信息化建设的评价。青海公司作为财务集约化、物资集约化、基建标准化及基建管控集成、经法系统集成、交易系统集成等工作的试点单位，2010年，以深化应用为基点，坚持采用ESB企业服务总线式的集成架构，以数据中心作为数据交换的枢纽，积极推进系统集成，先后在财务集约化方面实现了预算控制、辅助转资、资金支付管理、项目储备库管理、标准作业成本管理等多项功能。在物资集约化方面实现了大宗废旧物资管理、物资配送、合同台账管理、供应商评估管理功能。在人力资源集约化方面实现人事事件与薪酬核算联动管理、人事事件批量处理、休假管理等功能。财务集约化体系建设在省公司级首家通过验收，物资集约化推进迅速，与第一批试点同期上线。

　　通过信息系统深化应用，而今遥远的青海不再遥远，青海公司信息化支撑能力进一步增强，信息系统得到进一步深化应用，信息支撑人财物集约化管理能力不断增强，系统与业务融合不断深入，系统安全运行工作也扎实推进，人才培养机制不断完善。在“应用提升年”的2011年，青海公司将多措并举、评训结合，全面提升信息系统实用化水平和应用成效，支撑生产、经营、管理水平再上新台阶。（本版摄影  汪晓刚）