甘肃电力公司物资集约化管理纪实

电力18讯：    作者：王彦民  

　　2009年，甘肃省电力公司招标规模达97.7亿元，全年节资13.45亿元，集中招标节资率达13.77%，同比提高5.97个百分点。

　　13.45亿元，这一数字正好是2008年年底甘肃公司第一批拉动内需电网建设工程的投资规模。物资管理对企业经营的贡献力度由此可见一斑。

　　13亿元的资金是怎么省出来的呢？甘肃公司物资部主任孙晓明这样解释：“这是我们抓住了金融危机造成物资价格普遍下跌的机遇，更是我们不遗余力贯彻国家电网公司物资集约化管理思路、向管理要效益的结果。”

　　改革物资管理体制

　　2008年7月，甘肃公司正式拉开了物资管理改革的序幕。“十一五”以来，甘肃电网建设投资连年创新高，对物资管理体制提出了更高要求。此前，甘肃公司下设的甘肃电力物资公司，是一个多经性质的经营实体，无法对各地市级供电公司下设的物资公司行使管理权限。所以，在甘肃电网建设中，各地市级供电公司各自为政。

　　甘肃公司相关负责人在基层调研中发现，旧的物资管理体制难以满足现代电网企业快速发展的建设要求，进行物资管理体制改革成为必然。

　　2008年7月，甘肃公司物资部暨招投标中心成立。2008年11月，各地市级供电公司物资公司摘牌，成立了物资部。此后，随着国家电网公司物资集约化管理的稳步推进，甘肃各地市供电公司物资部更名为物流中心。

　　新管理体系接受考验

　　2009年的甘肃公司冷热交替：金融严冬使该公司售电量跌入低谷，大规模的电网建设又使陇原大地掀起施工热潮。

　　崭新的物资管理体系接受了实践的考验。2009年，甘肃公司完成11次共计97.7亿元的物资招标。如果按照以前的工作方式，完成这些工作至少需要660天。

　　“进行物资管理体制改革是必须的，否则，仅仅靠我们物资部的几个人天天加班也没有用。”孙晓明说，他对物资管理改革的效果有切身体会。

　　2008年年底，甘肃公司的物资集约化管理只搭建起来了一个组织框架。2009年，该公司加强制度建设，共建立了36项管理制度、40多个流程。例如，实施“物资与业务部门会商制度”和“项目前期物资管理衔接制度”，压缩了招、评、定标阶段的工作日，将60天的工时压缩到42天。

　　孙晓明说，他们的另一个缩时大法是集中招标，即定标会之后，物资部将全省17家地市级供电公司和中标厂商集中到一起，利用一周时间，集中签订合同。

　　物资集约化管理的优势在2009年国家电网拉动内需工程中体现出来。“出手要快、出拳要重、措施要准、工作要实”的拉动内需工程，既要求每项程序符合规范，又要求工程建设速度快速有效，这时，高效的物资管理工作给后续施工节省出大量宝贵时间。

　　扎实工作落实制度

　　“2009年，我们接受国家电网公司以上级别的专项检查就有4次，每次检查都顺利过关。”孙晓明介绍说。

　　物资工作之所以经得起检查，就是因为他们把日常的工作做得够细够实。

　　2009年，个别基层委建单位因为执行力差、计划变更多被通报批评，引起了甘肃公司各单位对物资计划的重视。在省公司层面，物资工作人员严格控制计划的时间节点，每月5日组织需求计划审查会，确保全年招标计划顺利推进；严格采购计划审查，组织专家形成常用物资技术规范书模板，加大计划审查力度。

　　在合同执行方面，甘肃公司物资部建立了一套供货商诚信考核制度，把那些在供货质量、供货期限方面达不到合同要求的供货商列入“黑名单”，迫使其整改；对重点工程交货进度实行实时跟踪机制，确保了750千伏工程、扩大内需工程等重点建设项目的施工进度。

　　此外，甘肃公司全面推广应用国家电网公司制定的采购技术范本，归并、统一原有各专业物资采购的技术标准，对通用设计、技术标准等标准化成果深化应用，大幅度提高了招标文件审查的效率，使招标结果的完整落实得到有效保证。

　　甘肃公司相关负责人对记者说，其实，甘肃公司物资管理节资之道并没有特别之处，只是扎实贯彻国家电网公司物资集约化管理的要求，把其融入日常工作之中。