大唐桂冠天龙湖电力公司发展纪略

电力18讯：    2004年12月22日，深冬的邕城空气里弥漫着些微寒意。


　　位于民主路北四里六号的原桂冠电力公司四楼会议室却暖意融融。在各方期许的目光中，大唐广西桂冠电力股份有限公司与持有四川茂县天龙湖电力有限公司99.5%股权的四川汇日电力有限公司成功签订《茂县天龙湖电力有限公司股权转让协议》。


　　12月30日，桂冠电力公司又与持有茂县天龙湖电力有限公司0.5%股权的四川理县电力有限责任公司签订了《茂县天龙湖电力有限公司股权转让协议》。


　　两个《协议》的签订，不仅意味着桂冠电力公司成功收购天龙湖水电站全部股权，迈出了上市以来资产重组的第一步，也意味着广西“水军”开启“走出去”战略的第一步。从此，天龙湖电力公司这一称谓裹挟着川西高原粗犷的四季风开始走入了大唐集团的视野。


　　光阴嬗变，岁序更迭。5年后的今天，天龙湖电力公司作为桂冠电力在川唯一的全资子公司，在汶川特大地震、电力市场竞争激烈等重重自然灾害、市场风险考验面前，在大唐集团和桂冠公司的坚强领导下，积极践行科学发展，有效破解经营难题，交出了一份累计发电54.5亿千瓦时，累计实现销售收入14.7亿元，持续保持安全运行，形成强劲发展合力的优异成绩。成绩的取得，镌刻着天龙湖公司风雨兼程的成长历程，是天龙湖公司全体员工用智慧、心血、汗水与付出奠基、创造的属于大唐水电人的骄傲――


　　应变有序，全力以赴，迅速完成灾后重建


　　2008年“5・12”汶川地震使公司所属的天龙湖、金龙潭两电站工程设施、电力设备、输电线路、电力通讯设施等受损严重，经济损失累积达到1.5亿元。灾后重建过程中，公司提出了“三步走”的工作思路：第一步，全力确保人员、设备安全，防止次生灾害的发生。第二步，全面开展生产设施检查，保证安全运行，努力将灾损降到最低；第三步，突出重点，及时抢修，稳步恢复生产。公司上下全力以赴，背水一战，在较短时间内完成了灾后重建的各项任务――


　　二八年月五月二十四日，震后十二天，天龙湖电站并网成功，开始恢复向黄龙机场送电，成为重灾区首个正式并网发电的中大型电站，履行了“把电送出去，就是对抗震救灾的最大支持”的诺言。


　　二八年九月二十三日，公司220kV天金线、金茂一线、金茂二线通过验收，成为重灾区第一家全面完成生产恢复、具备负荷外送条件的发电企业；


　　二八年十一月月二日，四川省电网恢复运行，公司成为灾区第一家向主网送电的大中型发电企业，完成了灾后生产的全面恢复。


　　二九年一月十九日，翟若愚总经理亲赴天龙湖公司，亲切看望了公司全体员工，对公司在抗震救灾、恢复重建工作中做出的成绩给予了充分肯定和高度赞扬。天龙湖公司先后荣获国资委“抗震救灾先进基层党组织”、大唐集团公司“抗震救灾先进集体”、“广西分公司优秀基层党支部”等荣誉称号。


　　强化管控，落实责任，确保安全生产


　　安全是电力企业一切工作的基础，没有安全就没有效益，因此，天龙湖公司在发展的过程中，始终以对企业、对员工高度负责的精神，加大安全工作力度，完善安全制度体系建设，注重过程监控，层层强化责任意识，提高执行力，警戒、处罚两轮驱动，切实从组织上、制度上、措施上对安全生产予以保证并落实到位。如公司以“三讲一落实”和“安全生产月”活动的开展为契机，举办了安全征文活动和安全知识竞赛，并通过办公平台、宣传栏等载体在员工中广泛普及安全生产知识，提升员工的安全意识，为公司安全发展营造了良好氛围；积极开展了以两票三制为核心，强化反违章工作，杜绝违章作业和违章操作，公司两票合格率达100%；针对安全隐患提出防范措施，制订包括监测、避让、紧急撤离、应急处置为主要内容的应急预案，并开展重大危险源、二十五项反措、危急事件的管理和重大预案的应急演练：以6S管理活动的开展为契机，健全安全生产机制，提升安全管理水平；以公司所属天龙湖、金龙潭电站并网安全评价现场查评工作为抓手，强化发电设备的巡视、监控、检修、消缺、技改力度，按照规范化、标准化、精细化的要求，调整了电站技术监控网络，并制定了年度技术监控工作计划，设备消缺率达100%，确保机组健康运行。由于措施得力，公司所属电站自投产以来安全生产一直良性稳定状态，安全管理得到加强。


　　强化管理，苦练“内功”，夯实管理基础


　　面对当前四川电力市场竞争激烈的形势下，公司决策层深刻意识到基础管理工作的薄弱和滞后不仅会使利润和安全目标难以实现，而且会累积风险，因此，公司在近年来的发展过程中不断强化内部管理力度，练好“内功”，提升综合管理水平。公司一方面加大了费用控制力度，严格控制办公费、差旅费、业务招待费等非生产性费用的支出；实行全要素、全过程、全员的“三全”管理，分层次编制实施预算，加强过程监控，规范各项生产经营活动的开展；强化技改、修理项目、小型基建项目的立项审批、结算和竣工验收工作，严格按照内控制度的具体要求和审批程序，层层把关，降低管理成本；另一方面积极推动管理机制的创新，强化制度建设，结合实际，相继出台了涉及安全、生产、营销、技改、党建等各类管理性文件近百项，以制度的完善贯穿公司管理的各个层面，并以有效措施确保令行禁止，执行到位，使公司管控从粗放到精细，从随意到规范，从经验到量化，从无序到有序，切实提高了公司的基础管理效能。


　　审时度势，审慎理性，拓展战略资源


　　水电资源的储备是公司做大做强，保持可持续发展的基础。围绕桂冠公司“抓住水电发展这一主题，加大资本运作力度，加快发展步伐，在发展成效上力求取得新突破”的发展战略。作为桂冠公司开发四川水电资源的平台，天龙湖公司始终把水电资源储备、开发作为公司工作重点抓紧抓好。针对受金融危机和国家政策的影响，民营资本渐次退出四川电力收购市场的现象，公司一方面密切关注政策和市场变化对公司的影响，准确判断变化趋势，动态调整经营策略，另一方面加强对民营企业在役电站、在建电站、水电资源开发权等相关信息的跟踪、了解。公司先后与近十家民营企业进行了协商、谈判，涉及电站20余座，其中在电站20万千瓦，在建电站50万千瓦，水电资源开发权近100万千瓦，通过测算、评估、比较，审慎选择优质资产上报桂冠公司。特别是在桂冠电力公司2009年成功收购四川平武仙女堡水电站（总装机7.3万千瓦）过程中，天龙湖公司全力以赴，历时十个多月，协助桂冠公司完成了项目实地考察、尽职调查、合同谈判等繁重的前期工作，为该电站收购协议的最终签订奠定了坚实基础，为桂冠公司发展战略顺利实施做出了应有贡献。


　　突出重点，妥善应对，拓展利润空间


　　一是实行科学有效调度。公司及时调整机组发电负荷，有效提高了水能利用率；充分利用公司电站作为全省为数不多的具有水库调节能力的优势，利用峰、平、谷电价的调节作用，合理安排机组运行方式，改善上网电量结构，做到来水少时“减量不减收”，来水多时“多发优发”。二是注重电力营销。公司在充分进行市场调研的基础上，利用四川省内电网的特点和电价政策，抓住量、本、价、费等关键环节，制定科学的营销策略，同时，积极与四川省电网公司、四川省经济委员会等相关部门联系，沟通，争取多发优发；三是加大直购电销售力度。截止2009年10月31日，公司已与四川宜宾天原化工集团、昌宏化工集团、川威集团、等七家单位签订了直购电销售合同.共销售直购电量约2亿千瓦时，实现销售收入约4400万元，为公司年度经营目标的全面完成奠定了良好基础，实现了社会效益与经济效益双赢。由于措施得力，2009年，公司不仅顺利完成灾后重建，扭亏为盈，还提前71天完成了全年发电任务。


　　“东风知我欲山行，吹断檐间积雨声。”5年的发展历程中，天龙湖公司经历了山崩地裂、向死而生的精神涅，完成了破茧化蝶的成长嬗变。曾经有过的光荣与辉煌，既是对过去的承接，更是向未来的迈升。我们坚信，经历了风雨的天龙湖公司必将迎来更加美好的明天。