湘军　在负重下前行

电力18讯：    进入09年冬季，随着湖南省用电负荷的攀升，大唐湖南分公司各家企业几经努力，整个系统发电量负荷率达到了80%，五家火电企业在11月实现了当月全部盈利，11月份湖南分公司盈利8400多万元，且整体发电形势还将随着寒冬到来继续向好。

    从年初到11月，湖南分公司经营仍没有整体摆脱困难的局面，各个方面的市场运作依旧没有得到根本性的扭转。究其原因，除外部大的经营环境没有根本好转外，主要还是煤炭价格过高，短期内实施煤电联动上调电价的概率并不大。截至11月底，该公司利润总额亏损8.86亿元，比年初预算多亏4.86亿元，与去年同期相比减亏增利7.94亿元，经营指标虽有好转，但要使该公司彻底走出经营困境还必须奋起直追。

    政策攻坚　效益明显

    尽管湖南分公司上下全力以赴，但扭亏依然无望，该公司目前的经营面临的困难很大程度是国家的电力政策造成的，煤炭价格大幅上涨并维持在高位运行，加大了生产成本，电企利润空间被严重挤占，同时，政府实施峰谷分时及丰枯水期电价政，虽然湖南分公司最大限度地争取了因执行政策产生的差异进行清算，并争取减少丰水期火电电价下浮幅度，但企业实际结算电价依然受到一定的折扣，火电企业还是担当了一部分损失，利润空间进一步压缩。俗话说“解铃还需系铃人”，为缓解湖南分公司所面临的经营困难，在更多的时候需要借助政策，改善经营环境。

    “外争政策提高效益、着力攻坚”的财务工作思路为该公司经营争取到了另一片空间，2009年，通过该公司上下的共同努力，多方汇报，多方协调，让政府有关部门了解湖南分公司系统亏损的主要原因，理解了通过政策减少火电企业亏损的必要性，该公司全年共争取各类财政补贴3亿多元。

    这些补贴当中主要由三大块组成：其中，最多的是中央财政对淘汰落后产能株洲发电公司及金竹山发电分公司关停机组给予的奖励；其次，是财政部和环保总局联合审定的环保项目的财政补贴及贷款贴息，这也是该公司勇担社会责任所得到的回报。2009年，在资金困难的情况下，湖南分公司没有放缓下属各单位机组脱硫工程施工进度，至12月13日，耒阳发电厂2×210MW机组烟气脱硫工程通过竣工环境保护验收并移交生产，标志着湖南省大型火电机组脱硫工作画上了一个圆满的句号，也标志着大唐集团公司提前一年完成火电机组脱硫环保的十一五计划；还有一部分是湖南分公司下属各单位积极进行设备节能技术改造，受到上级部门的财政奖励。

    这些奖励和补贴资金的到位，为解决湖南分公司现金流短缺及遏制该公司亏损的进一步扩大起到了积极的作用。

    在对外积极争取的同时，湖南分公司还加大了电费回收和资金支付控制力度，做到了收的足额，付的有序。截至11月，电费实现当年回收率107.13%，并通过加大电费回收，盘活存量资金和银行承兑汇票，减少银行贷款的方式，使该公司系统利息负担减少，保证了经营成果的变现。

    创新管理　厚植根基

    面对今年国际金融危机的重大挑战和国内外经济复杂形势，湖南分公司没有停止前进的脚步，而是着力创新，在寒冬苦练内功，加强内控管理、改善现况缺失，在日益激烈的市场竞争中获得长足的发展。2009年，湖南分公司系统全面推广应用财务管理信息系统（FMIS），实现财务信息实时传递、有效共享，使该公司系统财务工作的科学管理实现了质的飞跃。

    通过在湖南分公司系统全面推广FMIS系统，以成本控制为重点，将该公司的实际业务和财务软件相结合，实现财务信息的全面高效集成，使资源达到最佳配置状态，为该公司其他业务领域的信息化提供基础和保障。财务管理系统实现了与其他管理系统的集成,与新管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，为湖南分公司更新改造、技术进步、装备现代化提供资金保证。

　  湖南分公司经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以优化结构、降低成本为中心，为该公司的发展提供足够的资金。近几年，湖南分公司火力发电因政策性因素带来了巨额经营亏损，资金流严重短缺。针对此情况，该公司积极与湖南省电力公司沟通协调，收回了电力公司欠华银长达十一年的往来款5000万元，并解决衡水公司和张水公司的陈欠电费，通过加大电费回收，盘活资金和银行承兑汇票，减少银行贷款的方式，使该公司系统利息负担大大减少。

在加快电费资金回收的同时，湖南分公司还加强与银行沟通，增加信贷支持，保证了该公司系统基建项目及其他前期项目的资金供应，并合理调整了债务结构，既减轻了未来三年的还贷压力，又保证了资金流，从而提高了湖南分公司的金融信誉，维护了湖南分公司的社会形象，为湖南分公司更新改造、技术进步、装备现代化提供了资金保证。

    FMIS系统的全面上线，进一步规范了湖南分公司会计核算工作，理顺了财务管理流程，健全了内部控制制度，更有效地防范了财务风险，为湖南分公司实现管理变革、提升自身竞争力打下了坚实的基础。

    内控成本　深挖潜力

    内控成本、深挖潜力从来就是自救的重要方式。

    2009年，湖南分公司下属张家界水电开发有限责任公司加强财务管理，从中受益颇多，从年初开始，张水就严格控制成本，强化预算刚性财务费用进一步下降，实现了年初设定的盈利目标，并做好陈欠电费的回收工作，在年底之前追回1400万元的陈欠电费，盘活资金降低财务费用，同时湖南分公司加快对水电项目的发展，张水公司已走上生产经营的良性循环轨道，未来是一片光明前景。

    湖南分公司所属各企业在日常管理中更是强化预算管理，尽最大的努力降低可控成本。各企业以预算管理为龙头，加强各项支出管理，组织实施全员、全要素、全过程的成本预算控制，加大成本费用预算执行的分析、考核力度，在机组利用小时急剧降低、经营十分困难的情况下通过抢发电量、加强内部管理、加强外部协调，保持现金流不断和日常工作运转正常，财务人员想方设法，通过置换重组、争取利率优惠、早收晚付来降低贷款需求等方式将财务费用控制下来。

    “1至9月份，公司系统各企业在经营异常困难的情况下，保资金供应、抓预算管控、争政府补贴、推一体化FMIS应用与持续改进，有序展开并卓有成效。”这是湖南分公司分管经营工作的副总经理罗赤橙的点评。预算管控的重点是现金流支出预算、资本性支出预算和可控费用支出预算，FMIS系统的建立和完善，能通过对现金流的控制，加大对资本性支出项目的收费和可控费用的控制，让湖南分公司的资金都花在“刀刃”上，保证了该公司系统基建项目及其他前期项目的资金供应。

    打好年度经营工作的收官之战、实现华银不亏湖南分公司减亏的目标，必须按照“核心在电量、重点在资金、出路在扭亏、根本在落实”的要求，切实做到：狠抓煤量、抢发电量；突出减亏扭亏重点，突出利润难点；争取最大限度控制成本费用，争取政策足额到位，协调好关停机组资产净值处置方式；落实好保资金供应、扭亏指标责任到岗到人、已投产项目竣工决算、明年谋篇开局等工作。（唐棣华）