因势而新，看南方电网精益管理新路

2018-03-22 18:25:05 来源：中国电力企业管理

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电力18讯：

南方电网公司于2016年提出“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的发展战略，并提出以精益管理为实施载体，持续推动公司向“一主两翼、国际拓展”产业发展布局转型，坚定不移把公司做强做优做大。

南方电网公司精益管理的核心理念

消除浪费

创造价值

持续改善

精益求精

重点消除八大价值流停顿浪费

过度运维

过度服务

过度投资

人力浪费

成本浪费

等待浪费

管理浪费

作业浪费

南方电网公司董事长李庆奎在2017年工作会议的讲话中特别强调，“推行精益管理不是另起炉灶、另开新店，把原有的工作推倒重来，而是针对公司不同发展阶段，在继承基础上的创新发展，是因事而化、因时而进、因势而新的迭代升级。”

力求实现“人的精益化”

南方电网公司推行精益管理抓住“人的精益化”这一核心，将《南网总纲》的核心价值观内化于心，外化于行，广泛厚植精益理念。

一是编制印发《精益管理问答手册》，用简洁精炼的语言解答广大干部员工提出的精益管理问题，指导更好地开展精益管理工作。

二是分层分级广泛组织精益培训，抓住“关键少数”，从领导层和业务骨干中挑选培训200多名精益内训师，充分发挥精益管理倡导者的角色。通过理论、实践培训相结合的方式，基本实现精益培训全员覆盖。

三是打造立体化的精益宣传阵地。在报纸、电视、网络等媒体开设专栏“精益之路”，组织“一把手”领导专访、五星班站所专题报道等系列宣传，营造浓厚的精益管理氛围。

以全面标杆管理为推进载体

南方电网公司以全面标杆管理作为精益管理推进载体，紧紧瞄准集团“两精两优、国际一流”发展战略和“185611”发展目标，分层级开展对标工作（图表2），确保各层级开展精益管理干有方向、奔有目标、学有榜样。

集团层面，按照规模可比、业务相近、样本均衡等原则，组织集团公司的战略层、国际化对标，查找与国内外先进电网企业的差距。

分子公司层面，组织管制性业务开展省地县层面综合标杆评价、竞争性业务公司开展同业对标工作，主要从经营实力、财务绩效、运营管理和发展支持四个维度，对照国际一流、国内一流、网内一流标准值开展评价。

班站所层面，建立涵盖生产类班组、营销类班组、供电所、其他类班组等40多类不同专业的班站所标杆星级评价标准。指标选取上，充分体现简单易行、量化具体的特点，量化指标占比94%，其中信息系统可直接抽取的指标占比81%，同时兼顾精益管理特征，选取“定置管理、安全管理、精益改善、员工关怀”等维度的评价指标。

组织南方电网2016年度标杆评价工作，管制类和竞争性公司各层级所有单位参与对标，共有78家单位达到“国内一流”、“行业一流”及以上水平。班站所标杆星级评价按照“严控比例，优中选优”的原则，从18949个班站所中评选出38个五星班站所，为各层级单位树立了可比、可学的标杆对象。

对标的目标是达标。南方电网公司统筹组织达标建设，组织分子公司、地市局、县区局以及班站所自主选择达标目标，全部制定出切实可行的追赶路径、实施方案和行动计划，承接落实、有力支撑了发展目标。

发动全员“益”起来

南方电网公司注重培育员工持续改善的能力，尊重并鼓励员工立足岗位与日常工作，把本职工作做到极致，让精益逐步成为每位员工日常工作的必然要求和自觉行动，形成“人人乐于精益、事事成于精益”的局面。

一是推行7S管理，促使日常工作精益求精。通过持续的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约等7S管理过程，在现场发现问题，对问题产生的现场要素，实施7S现场改善、对浅表性问题立行立改；对问题产生的系统性要素，提出合理化建议，利用DMAIC等精益项目管理工具，实施7S系统改善，解决深层次问题。

二是利用信息化手段，建立问题闭环解决机制。开发上线“精益南网”APP平台，设置“7S随手拍”版块，员工用手机随手拍下日常工作中发现的问题，上传并在全网范围寻求解决方案，有效激发了全员参与热情。

三是重点开展班组减负，不断提升工作效率。近年来，随着电网规模、供电客户的不断增长以及公司管理变革的不断深入，班组工作量不断增加。南方电网公司抓住“班组减负”的痛点，以精益管理为载体，加强班组规范化管理，提高员工技能水平，推广先进生产技术及组织模式，提升班组工作质量及效率，减轻班组负担。

提升价值创造能力

精益管理的本质是为客户创造价值。南方电网公司始终把满足人民追求美好生活的电力需要作为精益管理的出发点和落脚点，2017年实施精益项目4000余项，从客户角度不断优化电网规划建设、安全生产和营销服务等核心业务流程，让广大人民群众从“用上电”迈向“用好电”、“好用电”。

一是实施现场改善项目，侧重夯实基础。围绕安全生产、客户服务等基础管理问题，引导广大员工实施工作场所、作业现场以及服务现场三类现场改善，注重查找客户感知不方便、不舒适、不满意的因素并予以改善，提升客户体验。

二是实施管理优化项目，侧重流程优化。优化纵向决策和执行流程，适应公司“抓总、做实、强基、搞活”的管控要求；优化横向的业务协同流程，进一步提高内部运转效率；重点优化业扩报装、投诉处理等关键流程，持续提高客户服务水平。

三是实施业务创新项目，侧重模式创新。充分采用先进技术，应用信息化手段，大力推进生产作业模式、管理模式以及商业模式三类创新，加快向综合能源服务公司转型。

激发精益管理内生动力

精益管理本质上是一场深刻的管理变革。为充分调动广大员工参与精益管理的积极性，南方电网公司探索建立多样化的达标激励机制，培育精益内生动力。

一是将精益管理推进情况融入绩效体系。出台南方电网公司《精益管理达标激励方案》、《精益管理专项考核奖励暂行办法》等文件，将分子公司标杆达标情况、星级班站所等精益管理内容与工资奖金挂钩，引导各单位自觉自发投入精益管理，营造“不待扬鞭自奋蹄”的氛围；同时对精益管理不到位的单位，进行适度约束。

二是组织基层单位探索建立形式多样的激励方法。各层级结合实际制定形式多样的激励方式，例如评选月度精益之星、设置合理化建议奖励、建立精益人才与薪酬、晋升等匹配的激励机制等，有效激发了员工参与热情。

精益管理永远在路上。接下来，南方电网公司将继续把精益管理的蓝图绘到底，坚持雷厉风行与久久为功相结合，从客户价值出发，持续消除生产和管理中的浪费环节，通过释放人的潜能追求卓越，逐步形成精益文化，走出一条有南网特色的精益之路。

本文系《中国电力企业管理》（中旬刊）2018年2期封面策划文章，有删改。

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