2011年度纪检监察获奖论文4:试论区域公司如何组织开展好燃料管理效能监察

火电为主是华能尤其是股份公司的显著特点，通过长期的努力，形成了华能今天在火电领域的优势。然而近年来，由于受煤价影响，公司业绩产生极大变化，出现政策性亏损，显现出电源结构单一的弱点，火电的优势向弱势转化。从长远看，资源和环境的压力将长期存在。在燃料市场的逼迫下，包括华能在内的发电企业的燃料管理，已经在进行一场悄无声息的真正的管理革命。从公司总部到电厂，燃料管理的体制、机制、机构以及技术，已经走过了一条明显的演变痕迹。在发电行业，没有一项管理的变革，能比燃料管理更富有革命性。在对煤炭资源的保障力、控制力短期内无法根本改善的情况下，华能的火电企业只有立足于现实，以变应变，精益求精，不断加强燃料管理，实施“超精细化的管理”，创建“本质效益型企业”，这是不二的选择。

以华能江苏分公司为例，华能江苏分公司下辖6家火电厂以及1家风电场，总装机容量为830.55万千瓦，在华能所有区域公司中江苏分公司规模位列第三，在以股份公司管理为主的14个区域公司中位列第一。江苏是公司的“粮仓”，电量和效益在公司占有重要的比重，同时消耗的燃料也占较大的比重。2010年各电厂燃煤总量已超过1500万吨，涉及资金超过130亿元。各电厂燃煤种类较多，燃煤的采购和运输既有下水煤，又有陆路直达煤；既有火车运输，又有水路运输；水运中又有长江运输和内河运输；各厂的采制化和存储管理方式不尽相同。燃料管理有一定的复杂性和典型性。

燃料成本是火电企业的主要成本，燃料管理是最容易造成效益流失的环节，同时也是最能够挖掘效益潜力的环节。在当前煤炭供需矛盾突出、成本居高不下的形势下，江苏分公司监审系统以提高“四大绩效”完成水平为出发点，找准恰当的抓手，抓住燃料管理这一主要矛盾，并且抓出实效。在股份公司管理电厂的良好基础上，学习和传承股份公司的管理经验，发挥区域公司贴近基层电厂的优势，促进江苏区域内各电厂燃料管理的整体水平在新的管理体制下有一个共同的提高，真正“攻坚克难”，整体“扭亏减亏”。

公司从2009年5月起开展的以燃料管理为主的成本管理专项效能监察工作，为基层企业加强燃料管理提供了良好的契机。江苏分公司充分认识到加强燃料管理的重要性和必要性，认真学习集团公司和股份公司领导在多次会议上关于加强燃料管理工作的重要指示，以公司《效能监察暂行办法》及相关操作规程为依据，认真落实《关于开展以燃料管理为主的成本管理效能监察的通知》精神，以及燃料管理效能监察工作电视电话会议精神，在江苏区域各电厂深入开展专项效能监察，不断实化、细化、深化、强化燃料全过程闭环管理，努力实现燃料“保量、提质、控价、降耗”的要求，提升各电厂燃料管理的整体水平，并且取得了实效。结合自身实践，并经过学习提炼，我们体会到，作为成立不久的区域公司，要开展好燃料管理效能监察工作，必须实施 “四种做法”、注重“四个成效”、把握“四个环节”，以革命性的效能监察手段，来应对燃料战线的管理革命。

一，要实施“四种做法”

第一、整合资源，交叉互查，将燃料管理效能监察工作“实化”

燃料管理是一项非常务实、精细、甚至复杂的工作，光靠形式化的走马观花，起不到实效。必须改变工作方式，把这项工作做实。同时，江苏各厂的工作有一定的不平衡性，各有所长，各有所短，相互之间缺少交流，有必要进行对标交流，取长补短，进行务求实效的交叉互查。

经过认真准备，江苏分公司监审部于2009年10月份开始，整合资源，从每个厂抽调了两位同志组成联合检查组，一般为一位是监审室主任，另一位是有经验的燃料部专工以上人员，将监审的政策优势和燃料的专业优势结合起来。检查组由分公司纪检组长带队，分公司监审部工作人员和营销部燃料管理专责共同参加。检查组分成5个小组，分别为议事决策组、制度建设组、采购管理组、计量和采制化管理组以及存储管理组，每组两位同志，一般也由一名监审专业的同志和一名燃料专业的同志组成，两个专业相互支撑、相互融合、相互促进。

第二，全程对标，精细管理，将燃料管理效能监察工作“细化”

检查组从10月下旬开始，每周检查一家。每周二下午报到，召开碰头会，重新分组并部署具体工作。在会上每位检查组成员发放一本被检查单位的背景资料汇编。包括：电厂自查形成的燃料管理效能监察报告、电厂自查形成的燃料专项审计报告、集团公司燃料系统要求填报的燃料管理调查表、电厂近期燃料相关指标变动表；周三上午听取电厂汇报后整个检查组不分组，到燃料现场全部察看一遍，分工不分家；下午分成5个小组继续深入现场、查阅资料、个别访谈、小组讨论，每个小组都须在当天形成本组的书面监察报告，因此当晚大都需要加班；周四上午检查组先进行内部碰头交流后正式向电厂进行反馈，5个小组分别反馈，每组的书面监察报告必须由本组的两位成员签字。分公司监审部负责人从燃料管理的全过程进行综述评价、提出建议。分公司纪检组长作总结讲话，提出较高层次的建议和指示。

这样的检查形式，对于各电厂而言是第一次，对于江苏分公司而言，也是分公司成立后贴近各个电厂开展专项工作的第一次。实践证明，这种工作方式是比较受基层企业欢迎。主要原因有两点：一是精细。联合检查组能看清燃料管理各个环节的细节，对企业提出的监察建议比较准确务实、比较有价值、有质量。很多时候在现场一边检查一边就某个细节展开讨论，开起了现场会，检查组的专家能够说得清楚，被检查单位也能听得进去。“细节决定成败”，往往一个长期不注意的细节的纠正，对企业是受益匪浅的。二是对标。各个厂都有长处，也有短处，尺有所短，寸有所长，他山之石，可以攻玉。“三人行，必有我师”，何况江苏有6个电厂。各个厂边检查，边相互学习，相互交流、相互提高，今天你检查我，明天我检查你，取长补短、每次都能学到新鲜的经验。本次互查，与其说是监察，更是一种管理诊断、管理互动，是分公司为基层企业提供的管理咨询服务，是一个相互交流、分享各家所长的平台。以往有些建议从企业内部提，虽然很好，往往落实得不够，而以分公司检查组名义提的，代表了分公司这一层面，电厂就更加重视，边查边学，边查边改。所以，每个企业都说：你们来了好啊，你们提的管用，帮助我们推动工作了。不管是监审的同志，还是燃料的同志，都这么说。

第三，改进机制，探索规律，将燃料管理效能监察工作“深化”

在股份公司多年的严格、精细、科学的管理下，江苏区域各电厂燃料管理的基础还是非常扎实的。各个厂没有明显的漏洞，管理水平也比较均衡，没有大的落差。在此次检查中，我们精益求精，借鉴审计的“免疫系统”理论，在查找管理漏洞和行为偏差的同时，注重在“治本”上下功夫，梳理江苏区域内电厂的共性问题，并进行深层次分析，探索规律，改进机制，强化管理，防范风险。检查组从燃料的“一体化管理”、“全过程管理”、“大燃料管理”出发，在“人员、机制、机构、技术、整合优势”等方面归纳梳理了以下几个共性问题：

1、进一步加强燃料管理人员的配备，把燃料管理的链条更精细地延伸到市场最前沿

当前，为了应对燃料管理难度的日益加大，江苏区域内的电厂都在加强燃料管理人员力量的配备。增加人员、加强管理，必然会增加管理成本，但这种管理成本的增加是值得的，边际效应比较明显。尤其是增强驻港、驻矿人员，从源头上加强管理，关口前移，收效明显。生产关系要适应生产力的发展，当前燃料已成为影响和制约发电企业生产力和效益的主要矛盾。必须投入更多的人力，向燃料市场的前沿和应对市场的关键点加强管理，寻找新的效益增长点。

2、建立和完善培训机制、激励机制、制衡机制、轮岗机制

人员充实后，机制必须紧紧跟上，使燃料管理可控、在控。第一，完善培训机制。包括采制样人员的取证、持证上岗；水尺计量人员的培训，等等；第二，完善激励机制。改变以往燃料“大部门、小专业”的旧的观念，燃料战线人员的待遇、岗级要与生产一线员工一视同仁。对在采制、驻港等关键岗位的职工，要保护和调动他们的积极性，鼓励他们维护企业的利益。对他们发挥主观能动性为企业作出的贡献，要鼓励和奖励。第三，完善制衡机制。推进燃料管理“买、验、存”“三权分离”；“采、制、化”相互制衡，各厂也在探讨成立类似“煤质检验中心”这样的机构，可以挂靠在策划部，使检验结果更加客观公正。就在我们本次检查活动的过程中，江苏省的新海电厂发生一件案子，一家在连云港注册的煤炭供应商买通了新海电厂的采样和化验人员，换煤样，给企业造成巨大损失，也损害了企业形象，目前案件正在审理之中，有部分人员已进入司法程序。虽然华能在江苏区域的电厂尚未发现类似情况，但这一反面教训更加促使我们认真扎实地开展好燃料管理效能监察，防范于未然，“篱笆扎得紧，野狗就钻不进”；第四，完善轮岗机制。主要指采制样人员。这对各个厂有点难度，人本来就少，再要轮岗，更加捉襟见肘。有的厂还使用了不少外用工。

3、加强技术手段，做到“人防、技防、设施防”层层设防

各厂都非常重视燃料设备管理，尤其是计量和采制化设备的维护、整治和技改。如：入厂煤电子皮带秤的维护和校验、投入全程监控、机械采样装置的投入以及化验设备的添置，等等。在加强燃料管理中，硬件的改善、技术手段的加强是必须的，与加强人力一样，加大设备的投入所带来的效益的增加和防范风险的能力的增强，远远大于投入的成本。

4、发挥三级管理体系的作用，整合资源，提高抵御燃料市场风险的能力

资源的日益稀缺，决定燃料供应紧张日益加剧的趋势是长期的。分公司成立后，必须发挥作用，和基层电厂一起集体迎战，帮助基层电厂提高抵御燃料市场风险的能力。对于淮阴、南京这两个陆路直达电厂，可以依托分公司大的平台，发挥分公司营销部的资源优势，以分公司名义与重点大矿达成长期、稳定、盘子较大的战略性合作性关系，改变这两个厂燃料供应无重点计划支撑的被动局面，从结构上治本，从源头上“克难”，解决掺烧配烧等后续管理链条遇到的一系列难题；对于南通、太仓、金陵等公司直供配送的电厂，分公司也要帮助基层企业提高计内煤的兑现率，在市场出现风险的时候，共同应对，抱团出击，把困难和不利因素估计得充分一些，把克服困难的手段准备得充分一些，在抵御风险的过程中努力做到“保量、控价、提质、降耗”。

第四，绩效考核，闭环管理，将燃料管理效能监察工作“强化”

我们把效能监察列入年度党风廉政建设绩效目标考核，制订了江苏分公司对所辖企业的具体考核办法，效能监察在考核评分100分中占20分，加大了比重。对本次燃料效能监察给各厂提出的监察建议，要求各厂结合实际、按轻重缓急抓好落实，我们在每年末，结合对各厂年度党风廉政建设绩效目标考核，进行回访和再复查，并进行打分，与绩效挂钩，奖罚兑现。这样使效能监察形成真正的闭环管理，并通过绩效考核的形式得到强化。

二、要注重“四个成效”

第一，要注重改善指标

要着眼于各厂燃料成本的控制能力的增强、盈利能力的增强。在创建“本质安全型企业”的同时，创建“本质效益型企业”，即“本质安全效益型企业”。使燃料供应结构得到改善，标煤单价在对标中得到控制，各厂入厂煤与入炉煤热值差全年累计值能呈下降趋势。

第二，要注重改进管理

要促进区域内各电厂燃料管理的整体水平的共同提高，在议事决策、制度建设、采购管理、计量和采制化管理以及存储管理等环节健全制度、完善机制、增强执行力。使各厂普遍形成贯穿采购、管理、使用全过程的燃料“全过程管理”、“一体化管理”、“闭环管理”、“大燃料管理”、“精细管理”、“阳光管理”，燃供部、燃料部、运行部、策划部等职能部门加上监察审计部门能紧密配合，形成完整的管理链条。

以江苏各厂为例，通过效能监察的促动，江苏各厂在较为统一规范的基础上，也结合自身实际，形成了一些特色做法。如：

淮阴电厂——增强了燃料管理的人员配备。燃料部增加煤管人员7人，燃供部增加煤管人员3人。成立了五个采制组，第五组为督查组。对其他四组的采制样进行复核。指标接近程度越高，奖励越大；指标偏离程度越大，处罚越大。厂领导形成纪律——不介绍煤老板卖煤。

南通电厂——将驻港驻矿人员由原来的4人增至8人，分为两个工作小组轮流派驻北方港口，实现24小时连续监装。并有相应的制衡和奖励机制，工作到位，效果明显。燃料供应结构合理，标煤单价控制得好，市场节拍踩得准。

太仓电厂——每周召开三次由各部门专工参加燃料掺配会议，将控制燃料成本的力度和控制安全生产的风险程度很好地结合起来。对水路来煤的水尺验收实时拍录载重标记，制样人员穿连体工作服工作，采制化全过程有摄像。

南京电厂——将原属燃料部的驻港人员划至燃供部。职能调整后，提高了港口的管理水平。建造了新的采制化楼，硬件装备水平高。

苏州热电——主动开展燃料管理效能监察，变“要我开展”为“我要开展”，以效能监察为抓手狠抓燃料管理，管理水平提高幅度大，收效明显。

第三，对标要形成氛围，不能流于形式

检查的过程既是“取经”，又是“传经”，促进了区域内的对标。各厂参加检查组的同志边学边改，今天到这个厂学到好的做法，回去以后汇报厂里，被接纳后立即实行。南通电厂的标煤单价控制得好，从南通回去后，太仓电厂马上到南通电厂学习，标煤单价第二个月就下降。燃料管理的各个环节各厂都有自己的长处，大家现学现用、真正是取长补短、收到实效。对标不流于形式。同时在燃料管理的纵向上也促进了生产和经营的相互沟通、相互理解。

第四，要发挥分公司的作用

这种检查，把管理、监督、服务职能很好地结合在一起，落实了公司对区域公司的要求，树立了江苏分公司在基层企业的良好形象，得到了基层企业的认可和欢迎。每次情况反馈会给各厂提出的建议有质量、有价值、负责任，中肯而又诚恳，各厂干部职工的感谢之情发自内心。结合检查，分公司营销部发挥资源优势，及时地帮助淮阴电厂等企业解决了燃煤之急，改进了燃料供应结构，并统筹对各厂长远的燃料供应从战略上攻坚克难、调整优化。

三、要把握“四个环节”

第一，公司的正确领导是根本

集团公司领导指出：“燃料管理效能监察工作是当前集团公司“攻坚克难、扭亏为盈”的一件大事，事关全局，任务艰巨。各级企业一定要按照集团公司的统一部署，以高度负责的态度、求真务实的作风，认真扎实地开展工作，确保取得实实在在的成效！”集团公司专门印发了《关于开展以燃料管理为主的成本管理效能监察的通知》，按照区域公司和基层电厂不同的管理职能，提出了效能监察的工作重点，集团公司、股份公司多次组织召开会议进行专项工作的具体安排。公司的正确领导和具体指导，是江苏分公司燃料管理效能监察工作取得实效的根本保证。

第二个，分公司领导班子的高度重视是关键

分公司领导班子高度重视燃料管理效能监察工作，主要领导亲自抓，分管领导到现场。并从较高的高度上提出建议和指示。分公司领导班子都十分关心检查组工作的开展情况，都以丰富的工作经验，作出了相当具体、准确的指示。监审部、营销部紧密配合。

第三，基层企业的大力支持配合是基础

这种检查得到了各基层企业的大力支持配合，各厂没有“讳疾忌医”的。主要领导亲自抓、亲自汇报、亲自到现场察看、听取反馈建议虚心诚恳、落实改进行动很快。我们体会到：各电厂领导班子的勇气、智慧和能力都很强，厂长更是燃料管理的行家，达成共识沟通很快，落实见效立竿见影。

第四，检查组团队的紧密团结协作是亮点

检查组工作作风认真、严谨、务实，对基层企业负责，每到一个厂都要加班加点。检查组的会议横幅象一面旗帜，从第一家苏州热电开始，就被各厂的同志主动从头扛到尾，凝聚了这个临时团队的集体荣誉感，凝聚了分公司的整体合力。

在今后的工作中，区域公司监审部门要继续运用效能监察这一好的抓手，不断深化和延伸，按照“前沿关注、过程跟踪、重心下沉、闭环管理”的思路，正确处理好“监效”和“监廉”、“监事”和“监人”、“抓点”和“抓面”、“治标”和“治本”的关系，在基层电厂已有工作的基础上，进行管理的再管理、监督的再监督，努力做到“开展一次效能监察、规范一个专业领域、杜绝一类问题、提升一项管理水平”，使效能监察精细化、常态化，来助推管理、促进管理、规范管理、创造价值，在创造价值中体现监审部门的自身价值！