大唐江苏发电公司：优化管理，提质增效

大唐江苏发电公司坚守“创造价值、提升效益”信念，在生产经营管理过程中不断优化管理，打造了独特而有效的管理模式，逐步实现以最少的资源投入获得最佳的效率和效益。继连续两年获集团公司“A级企业”之后，截至目前，今年再度实现提质增效，经营业绩、资产负债率、供电煤耗等主要生产和经营指标均创历史最好水平。

优化运行管理 生产线上“创效”

“节约、经济、高效”优化运行体系在江苏发电公司成功构建并实施两年多来，该公司管理水平和经营业绩全面提升，为创建“效益型”企业和实现提质增效发挥了重要作用，上半年，该公司围绕优化运行体系，持续加强管理，精益求精，企业盈利能力和管理水平再获双提升。

该公司通过开展“优化运行”和“达设计值”工作，深入对标挖潜，保持了安全稳定的生产局面，各项经济技术指标得到不断优化和提升。该公司所属的南京发电厂、徐塘发电公司厂用电率和供电煤耗指标均位列集团公司同类第一和第二；南京发电厂完成1号机组超低排放改造，成为集团公司首家实现超低排放的电厂；通过健全采购和物资管理制度，深化采购管控大幅节约；在社会发电增速减缓和机组大修的情况下，发电量完成情况良好。

南京发电厂在集团率先全面实现超低排放

优化运行的目标就是要创造效益，该公司从发“效益电”的目标出发，优化内部管控，灵活应用替发政策，实施低效机组指标向高效机组转移替发，提高了度电效益，上半年直接效益有所增加。其中，徐塘发电公司综合权衡电价和煤价，创造了历史上最高利润；苏州热电公司有效化解了气价高带来的经营压力。同时，该公司发挥“联合作战”优势，指导和帮助基层企业力争多发电，南京发电厂保持大容量机组大负荷发电状态；大丰光伏电站狠抓设备维护和保洁，发电利用小时数位居同地区同类光伏电站前列。

优化成本管理 燃料堆里“淘金”

如何实现燃料成本的精益化管理？江苏发电公司在长期的工作实践中，不断创新燃料管理机制体系，数字燃料“三大项目”在该公司首家在集团公司成功试点后的两年间，逐步优化并全面推广。上半年，该公司入厂标煤单价、煤质、入厂入炉煤热值差等各项燃料指标均创多年来最优。

该公司紧盯煤炭市场，不断优化燃料结构，利用电子商务平台和竞争性采购等手段，实施比质比价“择优录取”、变“伯乐相马”为“伯乐赛马”的煤炭采购机制，保持了入厂标煤单价的持续下降。一方面对性价比高的煤炭供应商在排定计划量时给予倾斜，极大地发挥供应商潜能，实现了动态优化供应结构；另一方面利用电子采购平台进行市场煤竞价采购，达到长协供应与市场同步降价的效果；同时，对库存进行动态调整和广开低热值经济煤源，为经济掺烧夯实基础，煤炭储存和供应结构得到持续优化，月均煤价降幅优于市场降价。

优化管理没有休止符，该公司在持续深化燃料“三大项目”的过程中，构建了集合采购、验收、化验、存储、掺配的数字化全过程管理模式，通过管理创新已实现燃料管理的规范化、流程化、科学化。上半年，成功试点燃料“三大项目”的徐塘发电公司，利用已上线运行的燃料“三大项目”管理信息系统，针对智能掺烧研发了可以实时呈现当值利润、值利润对比、报表等功能模块，创新实施值际利润竞赛，实现入厂标煤单价同区域创优、供电煤耗同比下降、提高运行经济性安全性和综合效益最大化。

优化财务管理 算盘珠上“生财”

俗话说：干得好不如算得好。江苏发电公司紧紧围绕年度经营目标，实施全面预算和资金管理，不断深化精益化财务管理，上半年，利润同比大幅增加，资产负债率下降幅度明显，创造了历史上最优纪录。

加强运行调整，提升优化运行水平

该公司还充分开发和利用财务管理信息化系统功能，优化预算管理流程和日常财务管理流程，建立日利润动态监控体系和日利润微信群，对基层单位的电量、煤耗、电价等关键指标实施在线监控，实现了预算的在线控制，预算管理由原来的事后控制提前至事前节点及过程控制。不仅在过程打好“提前量”，该公司还将全面预算管理理念渗透到各个生产部室、各个层面、各个环节，形成了领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条，生产费用管控目标始终可控在控，管理红利明显提升。

把成本中心转变成利润中心，是精益财务管理职能的重大转变。该公司通过开展资金筹划工作、加强资金调度管理，提高了资金的使用效率，降低了财务费用，控制了资金风险，形成上下一盘棋的资金管理模式，提高了资金精细化管理水平。

创新创效无止境，在创造价值、提质增效的征程上，江苏发电公司围绕建设“成长型、效益型、创新型”发电公司发展目标和“三连A”年度目标，不断完善机制，全面优化管理，推进着管理效益双提升。