云南电网以“赛马机制”推动118家县级供电企业高质量发展分梯队激活动力 能上能下激发干劲

　　成果信息

　　●成果名称：构建标杆县(区)局“赛马”机制、促进县级供电企业高质量发展的创新实践

　　●主要完成单位：云南电网公司

　　●主要完成人：甘霖、黄兴仓、张绕钢、李怡、林小路、王进、伍星、朱雁斌、杨竞悦、邹亚麟、李建武、山永霞、茶利强、余永银、孔召贤

　　关键指数

　　●分梯队：云南电网公司因地制宜将全省县(区)局分成三个梯队：第一梯队49家县(区)局;第二梯队38家县(区)局;第三梯队31家县(区)局，分别对应设置标杆县(区)局、“大象”标杆、年度最大进步奖三类奖项

　　●昆明供电局自建立差异化激励机制以来，同类干部绩效差距达到了1.69倍，该局14家县级供电企业全省排名平均提升29名，7家进入全省第一梯队前20名

　　●经过近3年的探索和实践，云南电网公司共评选激励“标杆”县(区)局36家，评选“大象标杆”4家，评选最大进步奖3家，动态退出“标杆”5家

　　云南电网公司党委针对县级供电企业发展基础管理薄弱、安全隐患突出等问题，结合国企改革三年行动，采用管理方式的创新激发内生动力，通过构建新型标杆县(区)局“赛马”机制，制定出“搭平台、配激励、定指标、评标杆、严管控、抓优化”六步法的实施路径，形成了一套可复制、可推广的操作范本，推动县级供电企业高质量发展。

　　分类别搭台 分“赛道”比拼

　　“我们县级供电企业，涵盖了公司60%的员工、80%的班站所，是公司高质量发展的‘主战场’。”云南电网公司董事长、党委书记甘霖多次强调县级供电企业的重要性。该公司县级供电企业东强西弱、城乡区域发展不均衡、历史欠账大、硬件基础差等问题成为为制约该公司高质量发展的瓶颈。

　　针对存在的问题，云南电网公司结合各地区历史、经济、管理的差异，因地制宜将全省县(区)局分梯队分区域设置三个梯队“赛道”：第一梯队49家县(区)局;第二梯队38家县(区)局;第三梯队31家县(区)局。针对三个梯队差异化设奖项，分别对应设置标杆县(区)局、“大象”标杆、年度最大进步奖三类奖项，实现同一管理水平单位良性竞争，在避免强者恒强，弱者愈弱的“马太效应”和“强者通吃”现象的同时，全面推动各类别县公司力争上游、共同进步。

　　以昆明嵩明供电局为例，在2020年标杆县(区)局的评选中落选后，在“赛道”上奋起直追，在电网规划建设、客户服务效能等方面全面发力，2022年电力企业一流指数评价达87.32分，首次达到“国内一流”水平，2023年成功跻身标杆县(区)局行列。

　　正向指标强牵引 负向指标明底线

　　“竞技舞台搭好，以目标为导向科学制定指标才是关键。”云南电网公司总经理、党委副书记高孟平说。指标传递的是鲜明的导向和发力的重点，要想通过“赛马”不偏离跑道，就要制定聚焦重点、导向清晰的评价体系，充分发挥标杆评价指标的牵引作用。

　　为此，云南电网公司立足县级供电企业的三个定位，以建设网架坚强、供电可靠、精益高效、服务便捷的现代配网管理为目标，按照平衡记分卡的管理思路，在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面，精准选取15个正向关键指标。既注重财务业绩、生产运营的“硬”指标，也体现企业价值创造、成长发展的“软”指标。通过指标的“软”“硬”结合，科学精准考量各级干部员工通过主观努力提升运营管理水平的行为及效果，避免传统单位评价只看“体量”不看“体质”，“是个胖子就能评为优秀”等问题。

　　指标并不是一成不变的。云南电网公司根据企业发展阶段，定期开展调查研究，结合长远目标与现阶段任务，适时对评价指标动态调整，剔除已达标的阶段性任务指标，增补下一阶段核心关键任务指标，切实做到标杆评价指标客观科学合理，充分发挥正向牵引作用。2022年，结合实际剔除了县级供电企业已经100%完成目标的指标，取消了理念文化认同等已经高度一致的阶段指标。

　　既要“一马当先” 更要“万马奔腾”

　　“赛马机制”要努力做到人尽其才、各尽其能，充分激发个人与团队热情。

　　对此，云南电网公司创新干部员工同进退共甘苦的激励机制，创新县(区)级供电企业干部“能上能下”方式，打开员工绩效工资出口，评上标杆干部员工同奖，评不上标杆则共罚，以“利出一孔”引导干部员工“力出一孔”。

　　“落实‘三项制度’改革要求，以任期制契约化管理为基础，开展末位淘汰，切实推动干部能上能下、收入能增能减。评上标杆的单位，班子成员给予职级激励。”在云南电网公司副总经济师兼人事部主任黄兴仓看来，利用“赛马机制”这个“指挥棒”激励县级供电企业领导干部担当作为，把那些有本事、能干事、肯干事、干成事、不出事的干部，不拘一格地选拔上来。

　　干部“一马当先”，带动员工“万马奔腾”。评上标杆的单位，员工也能享受绩效激励。创新激励机制的出台激发了干部员工干事创业的内生动力，形成了一池活水。昆明供电局自建立差异化激励机制以来，同类干部绩效差距达到了1.69倍，末等调整和不胜任退出四级干部24人，有效打破了“能上不能下”的思想束缚，今年14家区县供电局全省排名平均提升29名，7家进入全省第一梯队前20名。

　　奖要奖得激动人心，罚要罚得心服口服。针对县(区)局核心业务，必须牢牢守住安全底线和党风廉政红线，对于触发底线的负向管控指标，没有商量的余地，立即退出标杆。对于评上标杆“喘口气”“歇歇脚”的，每年评估末尾淘汰。2021年，2家县(区)局由于触发党风廉政负向管控指标底线，经云南电网公司党委会研究决定，撤销“标杆”单位，并下调职级3人，取消员工标杆单位增发的绩效激励。不仅如此，云南电网公司与所有县(区)局班子成员签订岗位聘任协议、任期及年度经营业绩目标责任书，任期结束复评未评为“标杆”的，严格开展契约兑现，取消班子晋升的职级、取消员工绩效激励。“通过‘同奖同罚’‘契约履行’彻底打破了干部‘铁交椅’、员工‘铁饭碗’，有力推动三项制度改革举措落地。”

　　经过近3年的探索和实践，云南电网公司共评选激励“标杆”县(区)局36家，评选“大象标杆”4家，评选最大进步奖3家，动态退出“标杆”5家。该公司县区级供电企业在竞争中快速成长、在对标中补短找差、在帮扶中团结奋进，企业核心能力显著提升。

　　(段嘉川 马莎)