完善法人全生命周期管理应把握三个环节

　　党的二十大报告提出，要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。

　　法人层级与数目管控是推动国有经济布局优化和结构调整的重要抓手，也是国有企业瘦身健体、提质增效专项工作的重要内容，在促进企业聚主业、调结构、优布局、谋发展，以及提升核心竞争力等方面发挥着关键作用。

　　笔者认为，按照目前的新形势新要求，南方电网公司法人管控还存在一些亟需补齐的短板弱项。其中最突出的问题是，长期以来“重压减不重新增”形成的思维惯性与管理惯性，造成了法人全生命周期管理存在薄弱环节与管理盲区，进而导致一些下属企业无法按期实现功能作用、部分领域短期内大量新设“小散弱”法人、若干新设企业存在经营风险等问题。

　　解决上述问题，仅依靠提级管理、审批审查等行政手段是无法完全解决的，应该从体制机制上下功夫，着重把握三个环节，健全完善法人全生命周期管理机制，切实理顺管理链条、堵住管理漏洞，助力公司高质量发展。

　　环节1

　　把好入口，确保新设企业有方向有标准有意义

　　公司应进一步抓好投资管理，在严控非主业投资的基础上，进一步细分主业方向，健全完善“主业非优势”投资管控机制，引导各单位聚焦主责主业优化增量投向。应抓好品牌管理，常态化开展品牌授权、审核、维护与清查工作，防止擅自使用或滥用公司品牌。应按照“两优先，一从严”的原则统筹安排新增法人，即优先满足符合公司战略发展方向、有实际业务的法人新增需求，优先满足可行性高、能够在年内完成的法人新增需求；从严管控法人基数大、压减成效不明显单位的法人增量。

　　另外，新兴业务单位可聚焦特定企业优化管控模式。对于因地方涉税或项目招投标等需要成立的法人进行政策单列，设立存续期限，在功能完成后实施注销。对于新能源企业，研究探索“一区域一法人”、建立大基地大项目等方式，防止短期内法人户数过快增长。

　　环节2

　　加强监测，确保存量企业有功能有业绩有贡献

　　建立“保护期”机制，对新设法人设立3年左右的保护期，对于过保护期且涉及投资事项的法人，应组织开展投资后评价，重点评估决策时确定的目标和技术经济指标是否达到、风险管理是否到位等。对于过保护期且不涉及投资事项的法人(通常是一些壳公司)，应组织评估决策时确定的功能是否实现、存续是否必要等。根据后评价结果动态调整授权力度。

　　按照专业化、区域化的思路加大内部企业重组整合力度，发挥好专业化公司的平台作用，定期梳理分子公司之间同质化经营、无序竞争和“小散乱”的业务，将对应的子企业、团队、机构按业务板块分类合并到专业化公司，集中资源打造龙头企业。

　　环节3

　　畅通出口，确保法人压减有原则有途径有力度

　　将后评价不通过、符合“两非”“两资”(非主业、非优势，低效资产、无效资产)标准、低效亏损、项目推进无望、历史使命完成等企业纳入法人压减库。把入库企业分为观察和退出两类，有的企业当前绩效不佳，但通过加强管理、改善经营有希望扭亏的，放入观察序列，允许阶段性保留，要求这些企业限期整改扭亏，整改仍无效果的予以压减；其他扭亏无望或不符合规划的子公司，根据实际情况分批纳入压减计划，有序退出。

　　应明确四类退出通道。对于没有存续必要的项目公司、平台公司、特殊目的子公司，直接采用注销关闭的方式予以压减。

　　对于符合内部重组整合标准的子企业，可采用吸收合并的方式予以压减。对于按照区域划分设立的低层级子企业(如县级供电企业)，可采用“子改分”等“转制”的方式予以压减，过程中注意积极协调处理股权划转等问题。对于符合“两非”“两资”标准、低效亏损的子企业，可采用转让股权的方式予以压减。这种退出方式难度较大，可积极利用外部专业化公司在重组整合、受托管理、清理退出等方面的优势，通过共同出资组建处置平台、各类专项基金等形式集中处置。

　　王言

　　(作者单位：南方电网改革发展研究中心)