怎么打造真正“以客户为中心”的组织

　　很多公司会把“客户至上”挂在嘴边，贴在墙上，作为价值观。但是要做到“以客户为中心”并不容易，很多企业实际上是以“领导为中心”，离客户越来越远。

　　为什么“以客户为中心”这么难践行？怎样才能真正做到“以客户为中心”？管理者应该注意什么？

　　“以客户为中心”难在哪里

　　原因一：注意力都集中在企业内部，不在客户身上

　　比如管理者都会在意资源、权利怎么分配？怎么评价员工绩效？员工也会认为自己的绩效来源于上司的评价，忘记了实际上是来源于客户和市场的评价。

　　当企业把注意力都放在内部，而不是在客户身上，客户自然会离企业越来越远。

　　原因二：离客户最近的人，拥有的资源反而最少

　　杰克·韦尔奇在带领通用电气转型时说过一句话：“我们的组织管理最大的错误就是屁股对着顾客，脸朝董事长。”为什么是这样？就是因为企业的资源，都在离客户最远的管理层那里，而离客户最近的人，反而获得资源最少，所以无法真正“以客户为中心”。

　　原因三：没有能力或工具，去直接触达客户

　　不能直接触达客户，就很难洞察客户到底需要什么，也很难及时满足需求，那么“以客户为中心”就变得非常难。

　　传统企业数字化转型的难点，不在于技术，而在于无法触达客户。传统企业只知道产品卖了出去，但不知道卖给了谁，他们是什么感受。所以，淘汰企业的从来不是技术，而是客户与市场。

　　通过数字化工具，把“触达客户”的问题解决，企业才能够去真正落地“以客户为中心”，整个企业的价值才会被释放出来。

　　做到“以客户为中心”的关键

　　关键一：组织内对“顾客价值”形成共识

　　这一点说起来很容易，但实际上不容易做到。因为在很多企业里，不同部门对“顾客价值”的理解很不一样。

　　比如，企业的研发人员，根据调研了解到客户的需求，针对性地做出满足客户价值的产品。但当产品研发出来，销售端向客户传递价值时，更多的是强调定价如何、是否划算等方面。而到了企业内部财务部门，他们更在乎的变成了成本问题。这三个部门的人，对于企业“顾客价值”的理解完全不一样。

　　所以企业一定要在内部，主动去建立对“顾客价值”的共识。这是做到“以客户为中心”的基本前提。

　　关键二：把“以客户为中心”作为行为检验标准

　　企业如果能把“顾客价值”作为一个检验标准，就会清楚地知道哪些事情是企业必须要做的，而哪些事情看似重要，实则是在浪费企业资源。

　　比如一个内部会议，如果大家耗费了很多时间去研讨，但最终发现话题跟客户完全没有关联，那这个会议实际上是没有必要开的。

　　叮咚买菜在上海疫情期间，在城市运力非常紧张的情况下，真正把满足客户需求放在第一位，通过企业微信社群集单的方式，帮居民尽快买到菜。居民扫描叮咚买菜的企业微信群二维码后，会根据地理位置，自动推荐附近小区的群，居民加入社群，就可以在群里集单买菜。叮咚买菜的外送员会按照小区一次性送达，在特别艰难的时期，节省城市运力，全力满足顾客需求。

　　关键三：管理者一定要直接接触客户

　　提醒企业的管理层：管理级别越高，离客户越远。管理层不能直接把接触客户的工作，全都交给基层或者运营团队，就完全不管了。管理者本人一定要去接触客户。

　　关键四：不能让贴近客户的一线资源最少

　　组织资源和权利的分配，也必须以客户导向。要给离客户最近的人，配置更丰富的资源。让更贴近顾客端的一线，能够得到和使用资源。

　　特约撰稿人 陈春花

　　(作者为北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长)