企业文化与人力资源管理如何对接

电力18讯：    作者：王吉鹏

　　企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。而人力资源管理要成为企业文化推广的重要手段之一，起到引导企业向前发展的作用。

　　首先，我们要对企业文化的概念有一个基本共识。企业文化可以这样表述，即：企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，及其在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。

　　从上面表述中，我们可以看出企业文化是一个综合范畴，既包含使命与愿景、精神与价值观、运营理念等精神层面的内容，也包含制度层面的内容，还包含了行为方式和外在形象等可观察、可测量的内容。企业文化来源于人，企业文化的承载主体是人,企业文化教化规范的对象还是人。也就是说企业文化关注的焦点是人，包含人的思想和行为。

　　同时，我们也知道，在管理领域内，人力资源管理是一项非常重要的工作。人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整、人与事的融合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的劳动积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。

　　由上可见，企业文化和人力资源管理共同关注的对象都是企业中的人，它们之间是相互联系和相互作用的。

　　企业文化侧重提炼企业的使命、愿景和价值观等来影响企业人的思想，人力资源管理则在一定的管理思想指导下规范人的行为。如仁达方略公司的核心价值观是“责任、团队、智慧、创新”，其人力资源管理制度就必须能够体现出对负责任的员工、对有贡献的团队、对有智慧的表现、对敢创新的行为的赞赏和鼓励。只有企业文化和人力资源管理的高度一致性才能保障它成为“最有价值的和最受尊重的大型管理咨询公司”愿景的实现。

　　企业文化需要管理制度,特别是人力资源管理制度来承载，因为企业文化是方向，是倡导，但是如果没有配套的管理工具和管理方法来实现它，就可能是空的。

　　运营理念是企业文化的重要组成部分，海尔运营理念中的人才理念是“赛马不相马”，很多渴望成功的企业认为这个理念打破了传统的“伯乐相马”模式，为企业人才的选拔和成长提供了很好的机会，于是纷纷仿效。但是，经过一段时间却发现，这个理念看起来很好,但却根本无从下手，无法操作。“赛马不相马”成了一个华丽的口号。

　　其实，这中间正是缺少了人力资源管理手段的支撑。

　　海尔的“马”其实指的是企业所需要的优秀人才，要运用人力资源管理方法中的工作分析、职位设计、岗位任职条件分析以及素质模型分析等手段，才能知道企业为了取得竞争优势、实现战略目标需要做哪些工作，要做好这些工作需要具备什么素质的人。海尔的在职员工和准备来海尔工作的人，他们的素质是否与岗位要求相适应，经过这一系列工作才能将合适的人放在合适的岗位上。但仅仅做到这一步还是不够的，因为企业是不断发展的，员工是不断变化的，“赛马”的过程其实是对员工工作的过程进行观察、指导和监控的过程，需要对员工的工作业绩给予评价和指导，还需要在职位评价的基础上确定员工的薪酬等级，结合业绩评价结果给予奖惩和激励，同时将优秀的员工提升到更重要的工作岗位。这一系列关于“马”和“赛马”的工作需要系统的人力资源管理策略、管理方法和管理流程来支撑。

　　只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段才能保证企业文化的贯彻和落实，因此我们说人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化落地的途径，是企业文化实现的手段。

　　反过来，人力资源管理更需要企业文化的支撑，更需要正确管理理念的指引。其实，每个企业从诞生的那一天起，就已经在慢慢积累慢慢沉淀自己的企业文化，只不过很多企业没有把这些积累和沉淀的内容提炼出来，并用来指导管理制度的建设。因此，很多企业的管理制度因“问题”而生，头痛医头，脚痛医脚，没有主导思想不成体系，制度指引和理念导向相背离，使企业文化名不符实，使管理制度成为“没有灵魂”的制度。

　　举例来说，有的企业宣扬的是“以人为本”的人才理念，经广泛宣传之后，形成了强大的吸引力，很多人才被感召被吸引，纷纷投奔这家公司，但经过一段时间后，却发现企业的管理制度与昭示的人才理念相距甚远，甚至完全背离。公司的薪资福利管理规定中的一些规定，如员工工作时间达到国家规定的每月工作时数可以得到基本工资，延长工作时间达到国家规定的每月最长加班时间后才能得到奖金等。企业的种种做法不仅仅违背了公司所标榜的企业文化，还违背了法律，事实上也给自己带来了经营风险。

　　我们还应当注意到，管理制度特别是人力资源管理制度的建设对企业文化有反弹<