从西方视角看企业人力资源管理

企业进入市场竞争时代以后，大家都认识到对人的管理，要从简单的人事管理转变到人力资源管理，让员工尽其才。实际工作中，大家往往因为人才市场不健全、人员流动困难、聘用终身制、能力和绩效考评难有客观标准等条件限制，没有在招聘、选拔、培训、使用、绩效考核等方面细致地下功夫，导致这一重要资产的管理十分粗放，近则影响企业的当前效益，远则损害企业长远战略目标的实现。事实上，中国企业人力资源管理遇到的一些难题，西方企业大都同样也要面对，但在限制条件下，他们的一些研究和做法，取得了相当的成效，使人力资源管理从感性趋于理性，更具科学，值得我们借鉴。

西方人力资源管理的几个重点研究领域

西方将企业员工直接称为人力资产，是能带来最大利润的资产。对如下领域重点研究：如何培训高级职员的人力资源管理意识和能力，如何策划人力资源的战略，如何使人力资源管理发挥影响，如何为骨干员工作绩效计划；如何提高高层管理队伍的效率，如何处理主要的人力资源问题，等等。 

人力资源管理与企业的战略目标

所谓管理，就是组织其他人一起来完成工作。根据机构的战略目标找人。

决定报酬的依据是：知识、技能、贡献、忠诚度。企业的报酬导向应该与企业的战略目标一致。

加强对员工的指导：避免出现这种情况：有时个人付出了巨大努力，但对组织而言，其工作可能毫无价值――在个人付出重大代价后，却发现“梯子靠错了墙”。

领导能力与领导人员的测评

管理者在日常工作中变换着扮演三种角色：决策人、信息与联络中枢、单位权威的象征者。在澳大利亚的另一项研究中，将当今澳大利亚组织机构所需要的管理技能划分为5类：联络与管理人事的能力，干实事的能力，统观全局的能力，清晰思维的能力，个人的成熟。

有些领导能力是难以培养的内在的因素。相对而言，管理能力大多可以培养。要用人所长，让下属的长处互补。不要盲目地试图去“补弱点”！

西方的人力资源管理措施中，在聘用人员时，较多地使用各种测试表，很有特点，我认为有些可以翻译调整后在国内使用。但是注意：任何人力资源管理工具所使用的测量表，只是用于了解对象的认识、习惯、风格、性格等，品行不在此各类测量表之内。

激 励

在激励问题上，应强调管理者的情商（EIQ）――最重要的一点，就是能意识到“人与人之间是不同的”。例如：能激励自己的因素，不一定能激励其他员工。

要追求有效果地激励，要追求有效率地激励，追求对组织的激励应高于追求对个人的激励，高级管理者应该是<