大同供电人力资源管理推行“四化”

电力18讯：    祁晋湖

    2005年以来，山西省大同供电分公司紧紧围绕建设“一强三优”现代公司的发展目标，进一步加大企业管理创新力度，大力推行以集约化、市场化、多元化、需求化为导向的“四化”管理模式，建立人力资源管理体系，职工的凝聚力和向心力明显增强，各项工作协调发展。

    整合组织优势，形成管理强势，向集约化方向发展

    针对以往分公司机关本部与省公司机构设置和职能划分不对应的状况，大同分公司先后对企业策划部、法律事务部、党委办公室、组织部、宣传部、政研会和保卫工作部等进行整合，将原有25个职能部门调整为17个，管理人员由原来的280人精简为170人。

    机关本部机构改革取得阶段性成果后，大同分公司开始全面规范各县（区）支公司的组织机构，统一设置办公室、营销科、财务科、安生科和农电科五个职能管理科室，以及六个生产专业班组、五个营销专业班组、两个农电专业班组和一个后勤班组，严格实行专业分工管理。为每个部门、每个岗位制定了详细的工作职责、工作规范和工作流程。同时，为进一步形成省公司、分公司、各部门三个层面的目标管理体系，分公司以PDCA目标管理系统为平台，要求各部门员工通过目标管理网页，定期自行录入目标进度，部门负责人按月检查。公司分管领导通过目标管理网页进行监控，及时督促各部门的目标管理工作。

    规范用工主体，理顺用工程序，向市场化方向发展

    2005年4月，大同分公司成立了具有独立法人资格的劳务派遣公司，负责企业内部的人员招聘、派遣、测评、推荐、技术培训和职工档案管理工作。出台《关于支公司劳务输入、劳务派遣公司人员的指导意见》，为农电工建立养老、医疗、公伤、失业四项社会保险制度，制定“双向选择、择优录用”的招聘政策，先后与1265名农电工签订了劳动合同。

    针对全民工、集体工、临时工混岗问题，大同分公司建立三条用工通道，对省公司系统录用员工、省多经系统录用员工和劳务公司派遣员工，把直属生产单位原三产企业划归多经系统，先后调整40名省公司系统录用员工和271名多经系统录用员工的工作岗位，解决了用工管理中存在的不合理现象。

    完善分配机制，推行激励措施，向多元化方向发展

    大同分公司结合实际，制定了《单位负责人年度业绩考核管理暂行办法》，明确规定年度业绩考核指标由基本指标和分类指标组成。如果被考核单位未完成考核指标目标值，则按照有关条款扣减相应分值。同时，全面推行以年初确定目标、月度跟踪分析、季度小结、年中预兑现和年末总兑现的“五道程序”考核制度，变事后分析为过程控制。

    随后，大同分公司又推出《绩效考核管理办法》，把企业的月度目标和工作分解到所有部门及个人，先后制定考核内容200多项、考核标准700多条。同时，坚持执行绩效工资二级分配原则，首先由公司按照主管领导评议、同级互评和客户评价的方式，对部门进行月度考核，核定绩效工资总额。然后由部门对员工的工作绩效进行量化考核和定量描述，按照3∶5∶2的比例，以1.5、1.3、1.1三个级差确定绩效工资。通过两层考核，将绩效工资科学合理地分配到每位员工，进一步维护了一线队伍的稳定。

    强化培训质量，丰富培训内涵，向需求化方向发展

    为了彻底扭转个别岗位、个别工种青黄不接的被动局面，大同分公司及时建立了职业发展“三定位”（管理、技术、技能）模式，建立人才储备库，完善与岗位资格、职业资格准入制度相配套的培训、考核、使用、待遇一体化机制，大力开展现代型经营人才、复合型管理人才、学者型技术人才和实用型技能人才的选拔工作，分别在经营管理、工程技术和技能操作群体培养5%的后备骨干分子，为各类优秀人才脱颖而出创造条件。

    在具体操作中，大同分公司首先挑选潜心钻研、年富力强的业务骨干，对他们进行短期培训，全过程参与新设备、新工艺的现场安装、调试和验收。加大与高等院校联合办学力度，满足员工继续深造的愿望。对各类优秀人才进行跟踪培训，定期进行综合测评。加大岗位交流力度，不断为各类后备人才“充电”，满足员工全面发展的愿望。这种强调个性需求的培训工作，起到了以点带面的辐射作用，在全公司范围内形成了比学赶帮的浓厚氛围。

    人力资源“四化”管理模式为大同分公司的发展提供了一个良好平台。由于人力资源得到了较好的整合和配置，进一步推动了安全生产、财务管理、市场营销、优质服务等工作，企业呈现出前所未有的生机和活力。