泉州电业局“双因素理论”模式促进聘用员工岗位成材

电力18讯：    在福建省泉州电业局涌现出了获“2006年中央企业职工技能大赛计算机程序设计员决赛”金奖、“全国技术能手”、团中央“全国青年岗位技术能手”的黄初指；在全国电力行业配电线路工技能竞赛中获中电联颁发的“全国电力行业配电电路工技术能手”称号的黄小呈；在福建省“海西?电网杯”95598用电客户受理员技能竞赛中勇夺个人全能第一名，并被授予“福建省技术能手”称号的傅清贞等一批外聘员工。这都得益于该局对聘用员工的管理、激励培养机制。为此，11月4日，笔者采访了此制度的制定者――该局人资部副主任梁奕庆，详细地了解了有关情况。同时，也采访了刚刚载誉归来的黄初指，请他谈谈这套管理机制对他个人成材的促进激励作用。

    梁副主任告诉笔者，该局成立了智邦人力资源开发公司，对聘用员工制定了一整套详细而又完备的管理、考核、激励和培养机制，对聘用员工进行统一管理，员工能进能出、岗位能上能下、新酬能高能低。该局强调岗位意识、淡化身份差异，实现聘用员工的身份转换，由原来的临时工转换为聘用制合同工，让他们感到一种归属感，自己也是企业的一员，也是企业的主人。该局采用“激励因素”和“保健因素”两种方式促进聘用员工的工作主动性和积极性，激励他们成长成材。基于这种“双因素理论”员工发展模式，该局制定了“X（岗位的晋升）―Y（转岗）―Z（本岗位纵深发展）”模型的职业发展通道，建立“四个职层、四个职系、五个职等、十六个岗级、十个薪级”；同时，为聘用员工做好社保、医保等5项保险，进行人事档案、户口代理和职称评定，开展两年一次的定期体检，年终开展优秀员工评选，对思想先进、工作努力、业绩优秀的员工积极吸收入团、入党。

    该公司基于员工价值评价3P模型，建立薪酬模式，强化岗位、员工、绩效三者之间的联系。分为员工资质价值评价即薪级，根据员工学历、技能等级、职称条件进行定级；员工岗位价值评价即岗级，按高层管理人员、核心层人员、重要层、普通层四个职层来确定；员工绩效价值评价即考核工资和单项奖，按员工获各种奖励、职称进行奖励。同时，该局对聘用员工实行试用期满考核、上岗、晋升、待岗、合同期满、年度等完善的考核体系，建立业绩管理档案、记录员工成长过程。通过考核，在员工之间形成一种压力、一种竞争，促使他们不断学习、不断提高，不断成材。

    梁副主任介绍说，该局还不断地开展聘用员工培训，在各部门进行岗位培训，开展持证上岗培训、技能鉴定、技能竞赛，同时将这些落实在员工的岗位晋升、薪酬、绩效、优秀员工评选上。该局采取“走出去、请进来”的办法，对聘用员工进行培训。走出去，无论正式工、聘用员工一视同仁，都可以到省公司、国网公司参加培训；请进来，请外面的专家进行授课。同时，充分利用该局人才资源，将获得全国、省、市技术能手等其他荣誉的优秀人才作为标杆，成立相应“专项技术攻关小组”和“专项技能训练团队”，并聘请他们为讲师，每年授课一定课时，以点带面，形成比、学、赶、帮、超的氛围；开展师带徒，签定师徒协议，定期对所带徒弟进行考核，考核合格，给师傅发奖金，不合格的，取消师傅的讲师津贴。

    在这套机制颁布之前，许多外聘工都认为自己只是临时工，待遇低，工作起来没干劲。采访黄初指时，他说，现在这种用人机制不努力就要被淘汰；可只要你努力了，完全可以得到正式工一样的薪酬待遇，可能还会更多。  （王增云　陈聪法）