解读：火热的实践是最好的课堂，中核集团双向挂职平台打造高素质专业人才队伍

蔡皛磊丨文

        “新时代新集团，要树立新形象、干出新成绩、形成新气象，就需要新思路、新理念、新举措，关键在于打造一支高素质、专业化人才队伍。”12月3日，中核集团总部与成员单位双向挂职工作启动会上，中核集团发出了这样的声音。双向挂职究竟是一项怎样的举措？有哪些具体部署？在中核集团人才队伍建设中起到怎样的作用？记者采访了集团公司相关部门负责人，解读集团公司总部与成员单位双向挂职工作在新形势下的新部署。

        问：双向挂职被认为是“推动集团战略定位落地的一项战略性任务”，那么，它出台的背后有着怎样的背景？是什么催生了这项举措的落地？

        答：一方面，进入新时代以来，以习近平总书记为核心的党中央对核工业作出一系列重要批示指示，明确了集团公司的战略定位。另一方面，中核集团与中核建集团实施战略重组，党组明确新集团的组织定位是“以国有资本投资公司为改革方向的核军工产业集团公司”。在这样的形势下，摆在我们面前的，既有机遇，又有挑战，既有党中央的殷殷期望，也有核工业发展的使命在肩。任务艰巨，责任重大，道路漫长，关键在于持续培养一批又一批高素质、专业化人才队伍。通过干部的互派，促进总部与成员单位间、管理与业务间的沟通和交流，有利于上情下达，将集团战略意图、宏观布局、发展思路传达下去；有利于下情上传，将基层实际情况反映上来，促进成员单位干部开阔视野，提高站位；最终有利于上下联动，发挥系统优势，对于推动集团整体发展具有重大战略意义和深远现实意义。

        问：那么，双向挂职将对集团公司人才队伍建设起到哪些助推作用？我们如何理解它战略意义的重大和现实意义的深远？

        答：开展双向挂职锻炼工作是加强全集团干部队伍建设的重要途径。我们做过梳理，总部有30%多的员工缺乏基层工作经历。总部工作涉及面广、综合性强，面临的工作情况复杂、难度大，必须有扎实的业务基础，丰富的经验阅历。同时，我们的基层单位有一大批干部，长期扎根基层，熟悉经营实情，专于某一方面业务，但缺乏关键岗位、重要岗位历练，需要把重担压到他们身上，培养和提升战略视野、宏观思维。

        另外，我们也看到，集团党组管理干部平均年龄偏大，结构不尽合理，梯队建设迫切。近年，集团公司已连续两年开展年轻干部选拔工作，但仍感不解渴，关键在于结构性问题非一朝一夕之功得以调整，如何持续发现和培养更多年轻干部就显得尤为重要。

        开展双向挂职锻炼工作也有助于加强和改进总部作风建设。我们知道，由于所处位置不同、所站角度差异，总部和成员单位干部职工在考虑问题时，会有各自的立场和思维、局限和不足。这是一个不可回避的事实。通过干部的互派，能够在管理理念、管理方式、企业文化、行为模式等多方面，增进相互了解，促进换位思考，最终形成上下联动。唯有如此，才能将上、下两个层面的人才队伍打通，形成“合力”。

        问：所谓上下同欲者胜，道理简单，但要形成“合力”并非易事。挂职也并非新鲜事物，多年来也已基本形成惯例。那么此次双向挂职有哪些特点？怎样才能形成“合力”？

        答：要把双向挂职工作开展好，各级组织人事部门、派出单位、挂职单位等相关部门和单位必须统一认识，协调一致，齐抓共管，在人员选派上形成合力、在培养上形成合力、在管理上形成合力、以及在关心上形成合力。

        比如说，在双向选派人选的过程中，总部人力资源部、各部门以及成员单位要充分酝酿，积极沟通，要以人岗相适为最终目标，聚焦岗位，提高培养针对性，对号到人；在培养上，挂职干部挂职时间大都为两年，时间不短，挂职单位要统筹人力资源，真正使挂职干部能尽快进入角色；在管理上，就是说在干部挂职过程中，干部日常管理要以挂职单位为主，由挂职单位负责考核，确定考核结果，提出鉴定意见，避免出现“两头管理两头空”、“两头管理两头用”等问题；在关心上，人力资源部和派出单位一方面要加强对挂职干部的跟踪管理，双方共同努力，多方式、多渠道了解掌握挂职干部的工作和思想情况；另一方面要做好后勤服务，保证原有待遇不变，适当加大支持力度。

        干部素质培养是一个长期过程。我们还将充分发挥党组织的牵头抓总作用，健全统筹协调、部门协作、上下联动的工作机制，充分调动各方面的积极性、主动性，通过加强理论保障、组织保障和制度保障，形成常态化的挂职锻炼工作机制。