大唐石门发电创新燃料管理在路上

　　中电新闻网讯 通讯员 何超 报道 三年前，大唐石门发电公司入厂煤价常年落后于湖南省平均水平。三年后，该公司入厂煤价湖南省内区域对标排名第一，低于区域平均值53元/吨。

　　三年来，该公司排名从最末至第一的跃进，煤价从高于到低于区域均价共125元的相对降幅。这是该公司领导以及燃料管理工作者倾付了智慧和汗水的结晶。

　　这是该公司2015年燃料管理工作取得的辉煌成绩。成绩前所未有，但是来之不易。

　　石门素来有“湘西北门户”之称，该公司自建立以来就有省内其他火电企业无法比拟的铁路运距优势。但，优势也止于铁路。近年来，煤炭市场萧条，供需严重失衡。市场体制下的水运费在不断下降，而铁运费却经历了一次又一次上调，水运煤渐渐体现出价格优势，省内火电企业采购水运煤的比例逐年增加，石电公司铁运煤优势逐渐减小，入厂煤价区域竞争压力与日俱增。2012年，该公司入厂煤价区域对标排名跌入谷底，全省排第十三，高于区域平均值72元/吨。

　　面对如此严峻的燃料费用形势，石电公司该如何应对？如何改变？如何适应千变万化的燃料市场？

　　科学决策，构建燃料管理新机制

　　该公司总经理吴家祥认为，石电公司属老旧小机组火电，电力市场份额受限，煤耗较高，石电公司的生存已面临巨大挑战，要想出效益，只能在煤价上做文章。他指出，石电公司必须高度重视燃料管理工作，树立科学清晰的燃料管理思路是关键点。

　　确定奋斗目标。吴家祥在上任之初就下达任务，要求石电公司入厂煤价区域对标排名务必 “保二争一”。这是该公司迫于生存的需要，也是该公司可以努力实现的目标，更是该公司在区域竞争的制胜信念。

　　推进体制改革。吴家祥提出，石电公司燃料管理要注重科学决策，群策群力，倡导智慧众筹。2013年，该公司开始尝试重新搭建燃料管理工作的组织构架。2014年3月，该公司正式成立了以全体领导班子为主要成员的燃料采购价格委员会，同时成立了以燃管、生产、财务三大层面核心管理岗位构成的燃料规划专项工作组。该公司燃料采购由规划小组策划，提请委员会召开会议决策，协调燃管部、燃运部、财务部三大部门配合执行。

　　全面高度重视。该公司领导层全面高度重视燃料采购工作，每月定期召开燃料工作例会，不定期召开临时会议。该公司副总经理雷小平亲自挂帅跑燃料，一是定期前往陕煤集团进行走访，得到陕煤管理层的一致认可；二是多次前往各大矿务局沟通协调关系，为该公司积极争取煤炭量价政策；三是前往省经委积极沟通，争取省内政策支持，促进调煤保电工作。

　　该公司燃料委员会下达的决策，执行部门必须坚决执行到位。燃料采购必须坚守量价原则，必须做到“需时调、足时堵”。规划小组根据市场形势变化灵活修正协调，统一筹划，实现坚决与灵活的动态结合。

　　统筹规划，建立燃料管理“参谋部”

　　燃料规划专项规划组的工作，可以用“谋”、“变”、“比”三个字来概括，充分发挥“参谋部”的作用。

　　以“谋”抢占先机。“谋”，即谋略。要打胜仗，首先要重视谋略，不能一味蛮干。规划小组重视燃料采购策划工作。每年年末提前编制下一年度的燃料采购专题策划。通过分析全国煤炭供需、社会用电、经济形势、相关政策等数据，预判来年的煤炭市场形势及煤价走势。根据该公司来年的耗煤需求，结合该公司煤价及市场调研情况，研究来年最合理的燃煤采购结构及库存控制节奏。每月月末提前编制次月的燃料调运方案。根据该公司次月的耗煤及生产配煤掺烧需求，制定次月的煤炭调运计划及库存控制目标。

　　以“变”顺应市场。“变”，即变化。煤炭市场瞬息万变，计划往往赶不上变化。规划小组时刻关注煤炭市场变化。每周收集煤炭市场信息，每月编制燃料信息报。密切关注煤市新闻、煤企港口库存变化、国内外动力煤价指数走势等煤市动态。在市场形势与该公司预判发生一定程度偏离时，及时调整采购策略。

　　以“比”寻找差距。“比”，即比较。只有善于比较，才能找到差距，不断进步。规划小组注重燃料对标管理。首先是自我对标，对比该公司计划与实际完成情况，总结成绩，发现问题；其次是与区域对标，对比该公司与省内其他电企采购煤价，确保每月排名区域领先，对比该公司与省内先进电企来煤量价配合情况，学习采购经验，查找不足；最后是与市场对标，对比市场各大动力煤价指数走势与该公司煤价的调整幅度，确保该公司煤价变化紧跟市场。

　　狠抓执行，打造燃料调运先行军

　　坚持“确保燃煤供应，优化煤种结构，提高燃料质量，控制燃料价格”的工作思路，执行燃煤调运工作。

　　加强与陕煤集团的沟通协调。2012年底，石门发电公司资产重组完成，燃管部的煤炭采购工作似乎理所当然的会变得更轻松，然而事实并非如此。近年来，煤炭市场供大于求，陕煤集团作为大型煤企，煤炭销售压力日增，向参控股电厂输送煤炭自然成为最佳选择。而石电公司装机容量小，煤炭需求有限，常有无力接煤的情况发生。但要让刚接手的新东家理解石电公司的难处却并不容易，如何“调”与“堵”成了一个棘手的问题。为此，该公司燃管部在西安成立了办事处，紧邻陕煤集团总部大楼，并派调运员长期驻守，及时沟通协调煤炭发运、验收、结算等相关工作。强化服务意识，主动上门解决与陕煤各分公司之间的问题。在燃管部上下齐心、不懈努力下，石电公司最终得到新东家的认可与支持，同意按照该公司计划发运煤炭，并参照市场煤价水平同步定价。

　　加强市场调研。当前煤炭市场形势，能否调到煤不是问题，该公司要保证区域竞争优势，关键在于能否调好煤。燃管部调运员对全国产煤地域，进行责任分区，每月进行市场调研，寻找该公司适炉优质优价煤炭。燃管人员行程万里，穿梭于陕西、山西、河南等省的煤矿，拜访新老客户，收集各矿煤源信息，对比分析各矿的煤炭质量和价格优劣。充分发扬“千辛万苦”拓煤源、“千方百计”控成本、“千言万语”降煤价的“三千”精神，确保降低该公司燃料成本。

　　调运计划有效落实。燃管部始终坚守该公司采购决策的量价原则，坚决不买高价煤。从年初就一直蹲点于各个矿点，监督燃煤的发运和质量，不喊一声苦，不叫一声累，为该公司燃料工作默默守护。在需求煤炭时，调运员驻守矿点监装，确保煤炭保质保量顺利发运。在来煤超量时，积极与供应商沟通协商，必要时还向铁路局申请停装令，坚决执行堵煤工作。

　　积极与先进电企交流合作。燃管部利用调运淡季，多次组织部门主要管理人员，前往省内先进火电企业“取经”，学习交流管理经验，互换共享煤炭资源，聚众合力与煤炭企业谈煤价，捆绑采购享受优惠政策。

　　加大承兑汇票结算率。燃管部与供应商积极沟通协商，在不影响双方合作关系的情况下，来煤结算尽量使用承兑汇票付款，减轻该公司财务压力。承兑汇票结算比例逐年攀升，2014年全年石电公司结算付承兑汇票比例达43%，2015年上升至57%。

　　确见实效，树立燃料管理新标杆

　　燃料决策、规划、执行三个层面密切配合，紧盯目标不松懈，以降煤价为核心，优化进煤结构，合理控制调煤节奏；生产方面加强配煤掺烧管理，改善入炉煤需求结构，最大限度的发挥脱硫增容改造后消耗高硫煤优势；财务方面积极合理调配资金，确保采购计划有充足的资金支持，保证调运任务顺利执行。

　　石门发电公司燃料管理工作终见成效，2014年，该公司入厂煤价区域排名上升至第五。2015年，该公司全年入厂不含税标单省内对标排名跃居第一，低于区域平均值53元/吨。

　　对此，该公司全体燃料管理工作者欣喜，鼓舞，但不骄傲。因为，他们还有进步的空间，他们还将继续努力树立燃料管理区域新标杆。

　　他们相信，石门发电公司这个“老”火电企业，正如老树逢春般，重新绽放出希望的光芒。

　　他们在路上……

刘卓