国网江苏省电力公司:深化经营诊断分析 全面提升效率效益
2013-07-05 14:38:42 来源:黄蕾 彭恩志 丁渊
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电力18讯: 6月21日,国网江苏省电力公司发展策划部对上半年的综合计划执行情况开展了检查,并就进一步做好综合计划管理工作进行了调研。2012年,国网江苏电力全面开展经营管理诊断分析工作,并于今年进一步深化经营管理诊断分析,全面提升企业效率效益。
设立省直管库 实践“大物流”
第一阶段,2013年6月30日前,南京周岗省直管库试运行,完成10千伏变压器集约化试点,辐射南京、镇江、扬州、常州地区;第二阶段,2013年10月31日前,南通、徐州、苏州、扬州省直管库的“五大”体系相关单位专用库区正式建成,无锡和淮安省直管库全部建成;第三阶段,2014年6月30日前,南通、徐州、苏州、扬州省直管库全部建成,仓储资源集约化工作全部完成,实现10千伏变压器和低压电力电缆集约化的全省覆盖……这是国网江苏电力深入开展物资管理全过程诊断分析后,确定的物资集约化、服务专业化提升工作方案。
“我们通过现状分析,梳理出5方面需要提高的地方。首要问题就是‘五大’体系相关单位物资供应保障服务水平亟待提高,因为这直接关系到‘三集五大’体系的和谐运转。”国网江苏电力物资部物资监察处处长车凯说。经过诊断分析,目前“五大”体系相关单位物资供应保障依托属地供电公司提供仓储、履约协调、组织验收、配合结算等服务。由于这些单位没有设置专门的物资管理机构,并且与属地供电公司没有直接的管理关系,因此普遍存在属地供电公司提供仓储面积较小、物资管理人员配合不够密切、信息传递不够顺畅、效率相对较低等问题。
问题找到后,就要想方设法去解决。为此,国网江苏电力按照物资集约化、服务专业化的要求,直接对接“五大”体系建设,不断提升对“五大”体系相关单位的物资供应保障能力。
在物资集约化方面,国网江苏电力通过整合原有仓储资源,在全省建设省物资公司直管仓库和物流配送网络,并在直管仓库设立“五大”体系相关单位专用库区,为其提供仓储和配送等服务,依托直管仓库,采用供应商寄售模式,对大宗配农网物资进行统一收货、统一验收、统一检测、统一配送,缩短供应周期,压降物资库存,提高质量检测的效率,实现物资零库存、抽检百分百。而服务专业化方面,改变以往依托属地供电公司的服务模式,改由省物资供应公司直接服务对接“五大”体系相关单位。通过以上措施,该公司初步实现了“大物流”,物资管理和配送部门与“五大”体系相关单位的配合更加流畅、支撑保障更加有力。
营财深度融合 提升管理效益
“营财融合”是国网江苏电力深入开展经营诊断分析后呈现的又一亮点。
早在2005年,国网江苏电力就开始探索营销财务集成业务,通过营销管理信息系统和财务管理信息系统功能集成,建立了统一的业务科目类型,实现了电费应收、实收信息及业务收费信息的每日传递与核对。
2011年实施“三集五大”体系建设后,国网江苏电力营财双方职责进行了调整,电费销账业务由财务部门调整至营销部门。“为确保职责变化后,营财集成机制的管控作用不被削弱,我们按照全方面、全覆盖的原则,全面梳理和评估营销财务账务的各项风险因素,对发现的各类风险源点采用定性和定量相结合的方法,建立风险预警指标,进行风险分析和评价,合理确定风险发生的可能性。”国网江苏电力营销部营业处处长丁晓说。不仅如此,该公司还制定了“大营销”体系建设财务配套风险控制方案,构建营销业务风险稽核规则库,建立省、市两级集中稽查监控体系,充分发挥信息化平台在线监控预警功能,通过在线监控、重点稽查、现场抽查等多种形式对营销业务进行全面稽查和监控,推动风险管控关口前移。
2013年,根据国家电网公司相关规定,国网江苏电力全面深入开展经营诊断和清产理财工作,重点以推动营销与财务深化集成为手段,对该公司生产经营过程进行深入分析诊断,彻底改变原有财务简单接受营销分类汇总数据模式。
“我们将财会管理模式延伸至营销业务,营销系统每天自动将会计分录数据汇总成结算申请单数据,通过信息系统发送至财务ERP系统,实现营销和财务的会计科目同步建立双向穿透报表,具备明细查询、银行对账单查询等功能。同时,财务的监管面可以细化到每笔交费项目,大大提升了企业经营管理效益。”丁晓说,我们还高度重视人工账务核对工作,构建全省账务集中周期稽核制度。4月份营销与财务部门组织全省13家地市人员,集中办公、集中稽核,诊断双方集成业务流程,分析及解决各类差异20多项,提出50多项系统功能完善需求,并编制营销与财务系统集成操作手册,使营销财务业务的现有管理体系和控制流程得到有效优化,营销财务管理工作的质量和风险可控、在控,各项改革过程中出现的问题及时化解,为建设“大营销”体系提供了坚强有力的保障。
基建造价管理 更重过程管控
截至5月底,江苏省110千伏及以上输变电工程完成结算项目164个,完成率达100%。其中220千伏及以上项目60个,110千伏项目104个。
“成绩的取得,是深入查找剖析突出问题,不断整改挖潜增效的结果。”国网江苏电力基建部技术经济处处长刘毅说。
据介绍,国家电网公司对工程结算时限有明确规定:220千伏输变电工程100天,110千伏60天。“之前我们采用的是工程竣工投入使用后一次性结算的方式,但速度慢、效率低,所以每次时间都很紧张。”刘毅说。为加快竣工结算进度,合理控制造价,国网江苏电力通过诊断分析,不断梳理查找问题,寻觅改善良方。在不断的摸索实践中,“分部结算法”应运而生。
经过一年试点,国网江苏电力“分部结算法”不断完善,目前大部分输变电工程结算分5个节点进行:“三通一平”完成、土建移交安装、设备吊装完成、设备调试完成以及工程竣工。“工程结算重心前移,工程结算质量和效率大幅提高,结算时间大幅缩短,最快的比以前节省近1个月。”刘毅说,“我们还全面应用新版输变电工程结算通用格式和结算编制软件,减少了同类表格重复录入的工作量,增强了各平台结算数据共享率,加快了电网项目工程结算进度,竣工结算质量得到保证。”
国网江苏电力还组织开展了220千伏及以下输变电工程结算监督检查,督促各建设管理单位进一步加强工程结算规范化管理,了解各单位结算工作中的不足,总结经验,发掘亮点。同时,积极推广实施基建标准成本管理,在前期试点总结的基础上,对基建标准成本管理方法进行宣贯、培训,并对全省两百多个工程进行实测,研究工程造价内控管理办法,进一步加强工程造价管理,应用基建标准成本成果确定概算内部控制目标,强化工程成本全过程控制,提高造价管理精细化水平。
设立省直管库 实践“大物流”
第一阶段,2013年6月30日前,南京周岗省直管库试运行,完成10千伏变压器集约化试点,辐射南京、镇江、扬州、常州地区;第二阶段,2013年10月31日前,南通、徐州、苏州、扬州省直管库的“五大”体系相关单位专用库区正式建成,无锡和淮安省直管库全部建成;第三阶段,2014年6月30日前,南通、徐州、苏州、扬州省直管库全部建成,仓储资源集约化工作全部完成,实现10千伏变压器和低压电力电缆集约化的全省覆盖……这是国网江苏电力深入开展物资管理全过程诊断分析后,确定的物资集约化、服务专业化提升工作方案。
“我们通过现状分析,梳理出5方面需要提高的地方。首要问题就是‘五大’体系相关单位物资供应保障服务水平亟待提高,因为这直接关系到‘三集五大’体系的和谐运转。”国网江苏电力物资部物资监察处处长车凯说。经过诊断分析,目前“五大”体系相关单位物资供应保障依托属地供电公司提供仓储、履约协调、组织验收、配合结算等服务。由于这些单位没有设置专门的物资管理机构,并且与属地供电公司没有直接的管理关系,因此普遍存在属地供电公司提供仓储面积较小、物资管理人员配合不够密切、信息传递不够顺畅、效率相对较低等问题。
问题找到后,就要想方设法去解决。为此,国网江苏电力按照物资集约化、服务专业化的要求,直接对接“五大”体系建设,不断提升对“五大”体系相关单位的物资供应保障能力。
在物资集约化方面,国网江苏电力通过整合原有仓储资源,在全省建设省物资公司直管仓库和物流配送网络,并在直管仓库设立“五大”体系相关单位专用库区,为其提供仓储和配送等服务,依托直管仓库,采用供应商寄售模式,对大宗配农网物资进行统一收货、统一验收、统一检测、统一配送,缩短供应周期,压降物资库存,提高质量检测的效率,实现物资零库存、抽检百分百。而服务专业化方面,改变以往依托属地供电公司的服务模式,改由省物资供应公司直接服务对接“五大”体系相关单位。通过以上措施,该公司初步实现了“大物流”,物资管理和配送部门与“五大”体系相关单位的配合更加流畅、支撑保障更加有力。
营财深度融合 提升管理效益
“营财融合”是国网江苏电力深入开展经营诊断分析后呈现的又一亮点。
早在2005年,国网江苏电力就开始探索营销财务集成业务,通过营销管理信息系统和财务管理信息系统功能集成,建立了统一的业务科目类型,实现了电费应收、实收信息及业务收费信息的每日传递与核对。
2011年实施“三集五大”体系建设后,国网江苏电力营财双方职责进行了调整,电费销账业务由财务部门调整至营销部门。“为确保职责变化后,营财集成机制的管控作用不被削弱,我们按照全方面、全覆盖的原则,全面梳理和评估营销财务账务的各项风险因素,对发现的各类风险源点采用定性和定量相结合的方法,建立风险预警指标,进行风险分析和评价,合理确定风险发生的可能性。”国网江苏电力营销部营业处处长丁晓说。不仅如此,该公司还制定了“大营销”体系建设财务配套风险控制方案,构建营销业务风险稽核规则库,建立省、市两级集中稽查监控体系,充分发挥信息化平台在线监控预警功能,通过在线监控、重点稽查、现场抽查等多种形式对营销业务进行全面稽查和监控,推动风险管控关口前移。
2013年,根据国家电网公司相关规定,国网江苏电力全面深入开展经营诊断和清产理财工作,重点以推动营销与财务深化集成为手段,对该公司生产经营过程进行深入分析诊断,彻底改变原有财务简单接受营销分类汇总数据模式。
“我们将财会管理模式延伸至营销业务,营销系统每天自动将会计分录数据汇总成结算申请单数据,通过信息系统发送至财务ERP系统,实现营销和财务的会计科目同步建立双向穿透报表,具备明细查询、银行对账单查询等功能。同时,财务的监管面可以细化到每笔交费项目,大大提升了企业经营管理效益。”丁晓说,我们还高度重视人工账务核对工作,构建全省账务集中周期稽核制度。4月份营销与财务部门组织全省13家地市人员,集中办公、集中稽核,诊断双方集成业务流程,分析及解决各类差异20多项,提出50多项系统功能完善需求,并编制营销与财务系统集成操作手册,使营销财务业务的现有管理体系和控制流程得到有效优化,营销财务管理工作的质量和风险可控、在控,各项改革过程中出现的问题及时化解,为建设“大营销”体系提供了坚强有力的保障。
基建造价管理 更重过程管控
截至5月底,江苏省110千伏及以上输变电工程完成结算项目164个,完成率达100%。其中220千伏及以上项目60个,110千伏项目104个。
“成绩的取得,是深入查找剖析突出问题,不断整改挖潜增效的结果。”国网江苏电力基建部技术经济处处长刘毅说。
据介绍,国家电网公司对工程结算时限有明确规定:220千伏输变电工程100天,110千伏60天。“之前我们采用的是工程竣工投入使用后一次性结算的方式,但速度慢、效率低,所以每次时间都很紧张。”刘毅说。为加快竣工结算进度,合理控制造价,国网江苏电力通过诊断分析,不断梳理查找问题,寻觅改善良方。在不断的摸索实践中,“分部结算法”应运而生。
经过一年试点,国网江苏电力“分部结算法”不断完善,目前大部分输变电工程结算分5个节点进行:“三通一平”完成、土建移交安装、设备吊装完成、设备调试完成以及工程竣工。“工程结算重心前移,工程结算质量和效率大幅提高,结算时间大幅缩短,最快的比以前节省近1个月。”刘毅说,“我们还全面应用新版输变电工程结算通用格式和结算编制软件,减少了同类表格重复录入的工作量,增强了各平台结算数据共享率,加快了电网项目工程结算进度,竣工结算质量得到保证。”
国网江苏电力还组织开展了220千伏及以下输变电工程结算监督检查,督促各建设管理单位进一步加强工程结算规范化管理,了解各单位结算工作中的不足,总结经验,发掘亮点。同时,积极推广实施基建标准成本管理,在前期试点总结的基础上,对基建标准成本管理方法进行宣贯、培训,并对全省两百多个工程进行实测,研究工程造价内控管理办法,进一步加强工程造价管理,应用基建标准成本成果确定概算内部控制目标,强化工程成本全过程控制,提高造价管理精细化水平。
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