萍乡供电公司：企业搭建平台 员工岗位成才

电力18讯：    “三集五大”体系建设以来，针对新模式管理的需求，萍乡供电公司以深化绩效考核管理为重点，适时建立权责对等、行之有效的激励保障和约束机制，使想干事、能干事的员工有岗位平台。

　　两架冲锋舟驰骋在江西萍乡玉湖，在平静的水面掀起长长的涟漪，身穿橘红色救生衣的萍乡供电公司应急抢修中队成员熟练地驾驶着冲锋舟。这是萍乡供电公司近期开展水上技能训练的生动画面。

　　加强队伍建设，成为萍乡供电公司人力资源集约化管理的重要工作。企业的发展，关键是人，该公司紧紧抓住人这一要素，打通员工发展通道，加大人才培养力度，完善激励约束机制，有效支撑和保障了“五大”体系建设的顺利推进。

　　构建发展通道 盘活人力资源

　　“是去一线班组发展，还是竞聘专责岗位？”6月份，与配网打了多年交道的陈梁，面对“三集五大”体系建设期间出现的岗位调整，陷入了深思。他认真思考着自己的职业生涯规划，寻求一条适合自己的成长渠道。最终，陈梁选择了参加萍乡供电公司运检部专责岗位的公开竞聘并胜出。

　　曾翔是新进员工，在入企培训阶段，该公司就为新进员工上了一堂职业生涯规划的讲座。“尽管我有研究生学历，但对自己的未来真没有好好想过，听了课后，我有了自己努力的方向。”曾翔认识到了职业生涯规划的重要性。

　　在“三集五大”体系建设中，萍乡供电公司坚持“扬长避短”的人才使用原则，积极搭建管理、技能和技术三类人才的发展通道，做到人岗相适、人尽其才。

　　该公司指导员工自主做好职业生涯规划，并为员工建立“个人职业发展档案”，适时安排技术技能培训，帮助实现阶段性目标，促进员工成长成才。同时，充分发挥通道人才作用，组织重点培养人才积极参与承担决策咨询、课题研究、项目攻关、技术研发、交流培训活动，搭建干事创业平台，以解决高技能人才缺乏的现状。今年1至9月，萍乡供电公司有205人参加了各类技能鉴定，其中，不少员工具备工程师、技师两种资格，朝着复合型人才的方向发展。

　　该公司人力资源部主任郑毅辉说：“我们通过建立多通道人才发展体系，加快了人才队伍建设，有效盘活了内部人力资源，用工效率提升11.72%。”

　　加强队伍建设 提高全员素质

　　8月，萍乡供电公司在变电检修班成立了首个“创新工作室”。工作室内摆出了历年来该班组的QC成果和管理经验，这个小小的工作室成为了促进员工技术活动的“助推器”和“孵化器”，激发了广大员工的创新活力。在2012年江西省电力公司QC发布会上，萍乡供电公司一举获得包括一等奖在内的7个奖项。

　　郑毅辉说：“总量缺员与结构性缺员，是人力资源集约发展必须解决的矛盾。我们坚持‘输血’与‘造血’并举，一方面科学制定人才需求计划，引进人才，另一方面积极加大队伍建设力度，通过盘活内部资源，实现减员增效。”

　　萍乡供电公司为员工成长成才积极搭建舞台。调度控制中心是电网的指挥中心，为了适应地县一体化管理新模式，调控中心提前安排县公司调度人员来市公司跟班学习，一个月后考试合格方可毕业。营业厅面对客户，每月进行换位模拟演练，模拟客户到营业厅办理各种业务，进行优质服务演练，对每个员工的细节进行点评，以此提高每个员工的服务应对能力。信息运行维护人员面对不断增加的系统设备，在机柜上制定随机作业指导卡，对日常工作积累的方法汇聚成典型经验库，方便大家学习。

　　该公司加强实训基地建设，以班组建设为抓手，常态开展大练兵、大比武活动，以练促培，以赛促学。1月~9月，该公司开展各类适应性培训56期，共培训1978人次。在“三集五大”体系建设中，自觉参加培训的员工多了，走进员工书屋的人多了。

　　青年是企业的未来，萍乡供电公司对青年员工的培养不遗余力。对新进员工或转岗青年员工，该公司大力开展师带徒活动。此外，开设“青年大讲堂”，每月开课，通过现场观摩、青年论坛、辩论等形式多样的培训方式，为青年员工提升素质搭建了舞台，比学习、比奉献、比技能在青年员工中蔚然成风。

　　强化激励约束 激发干事热情

　　7月，通过公开竞聘，李琦从变电站转岗来到了机关本部，并与所在人力资源部签订了《员工岗位合同》。通过这种文本模式，李琦进一步了解了自己岗位的工作职责、权利义务等。这是萍乡供电公司深化全员绩效管理的一大特色举措。

　　该公司劳动组织专责邓燃峰说：“《劳动合同》只是规定了双方的劳动关系，但是实际工作中并没有涉及各岗位的具体工作内容、职责以及岗位的权利义务等。我们根据劳动合同第十条，双方协商约定的其他事项，结合岗位实际制定了《员工岗位合同》，明确了以上内容，《员工岗位合同》由用人单位与员工实行双向选择签订，达到了约束、激励和规范员工的作用。”

　　新成立的检修分公司实现集变电运行、变电检修、输电和配电等多专业为一体的合署办公。生产任务繁杂、人员数量大，各班组能否不折不扣地完成各项任务？萍乡供电公司“大检修”绩效考核机制的出台和推行很好地解决了这一问题。

　　运检部赋予每个专责考核权，将具体生产工作和承担责任量化，做到分阶段分重点考核各班组，40%的为通用考核项、30%的为班组特性固定考核项、15%的为年度重点工作考核项目，15%为月度重点工作考核项目。这种力度大、操作灵活的绩效考核，在检修分公司广大员工中产生了触动，做到了人人有指标、人人担责任、人人被激励。