老牌能源巨头照样玩转互联网：GE 商店到底有多牛？

　　成立于1892年的通用电气(GE)，绝对称得上是“航母级”的公司。旗下九大业务集团，30万名员工遍布全球175个国家。如此庞大规模的企业帝国，当市场出现一个微末的动向时，处于指挥中心的高层如何才能洞悉?从洞悉到决策到行动，需要怎样的响应机制才能让整个组织保持快捷灵敏?

　　GE董事长兼首席执行官杰夫-伊梅尔特

　　这样的问题当然难不倒自道?琼斯工业指数1896年设立以来就在榜上，迄今已120年屹立不倒的GE。

　　2012年，GE开始了一场深刻的组织变革，GE商店(GE Store)的点子应运而生。GE用实践证明，即便是航母也能“灵活转身”。

　　什么是GE商店? 

　　这是一个集合了GE在全球各个领域专家智慧的共享平台。 在这里，GE内部所有业务部门可以共享技术、市场、结构与智力，在实现规模创新效应的同时，也能将创新理念辐射到更多业务中去，达到1+1大于2的效应。

　　GE商店功效如何? 

　　刚刚带队刷新了吉尼斯世界纪录的9HA重型燃气轮机，就是GE商店“大展身手”的完美典范。

　　这台联合循环出力达605兆瓦的庞然大物，不仅拥有GE航空航空发动机领域先进的冷却和材料技术，配有为超音速喷气飞机开发的可变导流叶片;同时还借鉴了GE石油与天然气的压缩技术。

　　为了让9HA时刻保持最佳工作状态，GE还为其效力的电厂配备了最先进的Predix数据分析平台。 这是GE在对软件、工业数据进行了十数年深入研究后，推出的全球首个专为工业数据的收集与分析而开发的操作系统。它不仅能实时监控包括飞机引擎、涡轮、核磁共振仪在内的各类机器设备，同步捕捉它们在运行过程中高速产生的海量数据，还能对这些数据进行分析和管理，做到对机器的实时监测、调整和优化，从而提升运营效率。

　　就连9HA研发团队的“带头人”GE发电事业部首席技术官John Lammas本人，也是在GE航空服务了20年的航空技术专家。他坦言：“能效提高一个百分点通常需要10年的时间，但GE仅用了3年的时间成功研发出9HA，实现能效超越62%的跨越式突破。我们已经开始研发测试能效高达65%的下一代技术。”GE商店的功效由此可见一斑。

　　内部架构怎样调配? 

　　事实上，GE商店已经成为整个企业架构的核心。

　　这个虚拟商店的概念，以数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织作为四根支柱，让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。 提供给客户的则是逛商店的体验，客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，形成的完整而系统的解决方案。

　　在内部，GE商店的设立站在“同一个GE”的角度，先进技术、产品、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。 此举盘活了沉淀的技术和人才，不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。

　　全球运营中心(GO)的日常运行就是这一理念的全面体现。GE将原来各公司或业务集团下辖的后勤部门集中起来，在全球成立了五大运营中心，提供财务运营、采购管理、设施管理、人力资源运营、环境健康和安全等多个专业领域的共享服务。以落户上海的GE全球运营亚太中心为例，该中心就能够为日本、韩国、澳大利亚、新加坡、印度等16个亚太国家和地区的业务提供共享服务。

　　GE全球高级副总裁、全球运营总裁费士蒙表示:“服务共享模式将大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。” 比如，整合前，单是分散在GE各业务集团的ERP系统就有500余种，数据类型和数据接口各不相同，给数据汇总分析统计造成了巨大的困难。财务上更是存在风险。供应商往GE不同的公司寄发票，一是寄错，二是不见，三是发票存档，如果找不到就是损失。如果把这些财务流程集中到一个地方，无论是成本、合规上都会带来很大的便利。

　　GE内部数据显示，全球运营中心正式运营前，运营支出占集团一年的销售额为18%，而中心启用后，到2015年这一数字已经降到了13.9%。

　　不过，费士蒙也强调：“节省的金额一部分归功于运营中心，一部分归功于各业务集团的努力。”

　　GE商店模式对分与合的度也有把握。比如，在全球运营中心的运行过程中，65%左右的后台服务职能转到运营中心，还有35%留在业务集团，帮助实现快速响应。诸如航空集团这样需要非常深厚的专业支持，其商业销售团队的后台支持就由自己来完成。

　　2012年，全球运营中心刚组建时的服务项目共12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。

　　如此迅速的发展壮大，使得全球运营中心的自身管理也需要“敏捷灵活”。为此，GE全面改变考评方式，既强调团队整体业绩，同时也重视对人的实时回馈和建议。

　　　  年初员工在评价系统中上传自己的年度计划，工作期间，经理会不定期地与员工沟通，这些沟通的谈话记录也会上传。评价系统中有个重要的模块是洞见，比如员工在会议中进行知识分享，或是在项目合作中的表现都会有同事提出建议，告诉如何改进。到年底考评时，公司不会单纯考评业绩指标，而是结合他人的评价以及对公司的贡献，从业绩到品行以及团队协作能力，充分展示一个完整的人的各项特质，还能听到多维度的评价。

　　另外，GE还将员工组织管理扁平化，从初级员工到全球运营总裁中间只隔五个层级。大大提升了员工和经理之间沟通的效率，有效避免了错失市场机会，同时也有利于激励员工。

　　运营中心在服务的过程中，也在不断地提出创造性的解决方案。比如，为了对财务流程变革，创新性地提出“财务供应链”这一概念，将GE在工厂运营、物料管理中的丰富经验植入财务运营流程。将“六西格玛”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具运用到日常工作中，帮助提升服务质量，在从采购到支付流程中，2015年将每单处理周期缩短了30%，发票支付运营成本已持续两年降低超过20%。

　　GE董事长兼首席执行官杰夫-伊梅尔特不无自豪地指出：“GE商店已经成为我们全球增长的加速器。在过去的五年中，我们的平均有机增长率达到了5%，相当于我们同行的两倍。 自2011年以来，我们的利润率也已从原先的14.8%增长到17%。”