中国能建战略目标及总体发展战略

电力18讯：    ――《中国能源建设集团有限公司中长期发展战略纲要》摘编（一）

    《纲要》按照国务院国资委“做强做优、世界一流”的总体发展要求，遵循市场经济规律和企业发展规律，明确提出了中国能建的战略目标及总体发展战略，包括组织使命、战略愿景、总体目标、发展思路、主业定位等。

　　组织使命：世界能源，中国能建

　　主要释义：中国能建作为中国能源建设领域的“国家队”，以代表能源建设领域的国家竞争力为己任和使命，攀登中国能源建设珠峰，打造世界能源建设航母，建设国际一流精品工程。

　　战略愿景：行业领先，世界一流

　　主要释义：“行业领先”表示中国能建所涉足的各个业务板块，均要争做行业排头兵，占领行业制高点，引领行业潮流。“世界一流”表示中国能建要掌握主要业务领域前沿技术，全面参与相关国际标准制订；对比国际同行优秀企业，企业人才、技术、管理一流，所提供的产品与服务一流，企业效益、规模、形象一流。

　　总体目标：打造“两型两化”大、强、富企业

　　“两型两化”是指科技型、管理型、国际化、多元化。

　　科技型，即致力于技术领先，以技术优势占领市场，实现由价格竞争向价值竞争转变。产品和服务技术含量高，企业知识、技术密集型特征明显。

　　管理型，即企业人才结构发生明显变化，高素质的经营管理型人才比重显著提高。企业标准行业领先，覆盖所有业务领域，并以信息技术手段将相关标准固化于工作流程，管理过程始终处于受控，企业精细化管理特征明显，项目管理水平行业领先。EPC、PM、PMC、融资承包等项目比例显著提高，劳务型分包业务比重显著降低。

　　国际化，即境外收入比例持续提高，进入ENR全球225强国际承包商前15强；子、分支机构覆盖境外主要市场，在全球范围掌握和配置资源；建立科学有效的全球决策中心和管控体系，能随时响应多业务、多项目的管理需要。

　　多元化，即实现产业相关多元化，纵向上向产业上下游延伸；横向上向非电业务延伸；实现集团公司主业整体上市，母公司层面实现股权多元化，根据企业发展需要，在部分所属企业实现股权多元化；以构筑新的竞争优势为目标，在传统项目经营模式基础上，实施经营模式的多元化。

　　大、强、富企业集团，即进入世界500强，打造完成30-40家主业突出、年营业收入过100亿元并具有较强国际竞争力的企业；内部资源分布合理，结构优化，差异化、专业化格局基本形成，总部功能完善，实现扁平化管理，各业务单元分工协作，集而成团，整体优势明显；彻底扭转部分企业亏损局面，企业财务状况明显改观，集团发展资金充裕。

　　发展思路：围绕“一个目标”，推动“两个转变”，坚持“三个优先”，推进“四个强化”，实施“五个并重”

　　一个目标，即打造“两型两化”大、强、富企业集团；两个转变，即由劳务密集型向知识、技术管理密集型转变，由国内行业龙头向国际行业龙头转变；三个优先，即优先发展国际业务，优先发展高端业务，优先发展产业投资；四个强化，即强化人才队伍建设，强化自主创新能力，强化资源配置能力，强化风险管控能力；五个并重，即工程服务和产业投资并重，电力业务和非电业务并重，国内市场和国际市场并重，内部资源整合和外部资源联合并重，企业发展和员工发展并重。

　　主业定位：中国能建的主业包括建筑工程及相关服务、相关产品制造及专有技术开发、房地产、相关产业投资及运营

　　《纲要》将中国能建业务分为支柱业务、发展业务、机会业务、考虑退出业务四个层次，并保持四个层次业务的动态管理。

　　支柱业务，重点发展。电力工程服务业务是核心支柱业务，将集中资源对支柱业务各方面能力进行强化，确保业务和赢利稳步增长。

　　发展业务，加快培育。电力投资，房地产，水利、轨道交通、港航等非电工程建设，民爆、电力高端装备制造和专有技术开发为发展业务。将持续投入资源，加快培育此类业务，扩大业务规模和提升盈利水平。

　　机会业务，择机发展。水泥、煤炭投资、有色矿产投资、高速公路投资和其他关联产业投资，将从稳健出发，关注市场机会，择机发展。

　　考虑退出业务，收缩退出。对市场前景黯淡且竞争力不强的部分业务，中国能建将以剥离、清算、并转等方式逐步退出，最大限度收回投资，将资本转移到其他经营领域，进行更有效的资源配置。