资源管理丨重庆电力人力资源管理成效显著
中电新闻网讯 记者 涂吉祥 报道 1月11日,国网重庆合川区供电公司江城所员工,拿到比其他供电所员工多出1000余元的绩效考核奖。所长唐志标表示,自从去年初完善绩效考核机制以来,员工们在正向激励机制引导下,责任心增强,干劲十足,各项工作圆满完成,实现了人力资源管理提质增效目标。
据了解,为深入推进人力资源内涵式发展,国网重庆电力以国网公司业绩指标为引导,以优化用工配置为主线,对机关本部和基层单位开展用工诊断分析,通过深化内部人力资源市场建设,优化劳动组织模式,减少了用工需求,提升了人力资源投入产出效率。
目前,在国网重庆电力各级管理管理者层面,通过加强管理,强化纪律约束,畅通进出渠道,已形成主动适应内外部形势变化的新机制,支撑和保障了企业健康发展;而在基层单位的车间班组,以正向激励为引导,推行“业绩+效率”的评价机制,对员工实行量化考核,拉开收入差距,加大激励约束力度,提高了员工们干事创业热情。
缺员矛盾解决,绩效管理优化,激励机制逐步形成,这是怎样抓出的工作亮点?国网重庆电力管理者认为:一方面是面对问题不回避、不绕行,另一方面是敢于在“回头看”中督促较真,通过补缺堵塞工作漏洞,凸显亮点特色。在一次“回头看”检查中,基层单位普遍反映“结构性缺员”,检查人员进一步诊断发现,从用工总量上看,全公司呈“显性缺员、隐性超员”特点,但仔细分析原因,表面上是“数量”的问题,内在是“质量”上的问题,而实际上却是配置、管理、态度、能力等多个方面问题,其根源还是激励约束乏力。
对此,国网重庆电力举一反三,针对问题砍出“三板斧”,逐个进行解决。从2016年初起,该公司以优化用工为主线,以效益效率为导向,以全员激励、培训为支撑,通过规范业务外包和劳务派遣,实行劳务费与用工计划联动管理,随后,建立基层供电公司岗位绩效工资制度,在12家单位试点一线员工积分同价计酬,并加强全员考核,使结构性缺员情况得到缓解。
这“三板斧”:即,推行全员绩效考核,提升基层班组绩效水平。通过对部门、班组、供电所的任务和指标完成情况进行考核,实行奖勤罚懒,激励员工多劳多得,打破平均分配,拉开收入差距。合川供电公司优化绩效考核模式,强化供电所之间的绩效差异化对标,把员工收入与绩效指标、工作量挂钩,使所与所之间平均收入差距达到20%,员工收入差距拉到2倍以上,激发了员工干事热情,彰显了人力资源管理的效果。
第二板斧即推进市场化外包工作,规避用工风险,降低用工成本费用。綦南供电公司借助市场化手段,对办公场所物业管理、变电站保卫工作,以及车辆驾驶等业务,通过招标确定外包单位,结合定员压降成本,在业务量较上年增加情况下,支出费用反而降低了21.3万元。采用市场化手段推进低端业务外包,既减少了人力资源投入,满足了生产经营需求,又达到提质增效的目的。
第三板斧是利用人力资源平台,整合组织机构,使生产程序更优化。2016年重庆公司整合供电所12个,班组53个。潼南供电公司因地方体制改革,21名小水电员工退出企业后,造成用工短缺,在市公司指导下,潼南公司采用“合机构、分设点”的方式,将11个供电所整合为6个,减少供电所管理人员40%,压减人员充实到一线岗位,提高了人力资源综合利用效率和服务质量,使刚性减员带来的用工矛盾得到缓解。
王萍
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