电力班组管理精细化工作方案
2013-01-11 22:50:29 来源:
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电力18讯: 为深入推进“班组管理精细化竞赛活动”,根据班组管理精细化三年规划的要求,结合公司实际,制定本方案。
一、2008年工作目标
1、确保4个以上班组获集团公司管理精细化标杆班组称号,1个操作队获集团公司管理精细化优胜操作队称号,80%以上班组达到考核细则要求。
2、实现班组基础管理标准化。对标杆班组的基础管理工作进行提炼和规范,形成专业班组管理标准进行推广。
3、实现班组现场管理标准化。结合标准工艺的推行,总结各单位现场6S管理和标准作业成果,建立典型专业班组现场管理标准。
4、完成3个模块的精益生产实践,形成管理成果。
5、完成班组信息化管理系统开发。
二、工作步骤和内容
1、2007年度班组精细化考评验收
(1)2008年1月,组成公司验收考评组,对各单位2007年度班组管理精细化工作进行考评验收,评选10个班组管理精细化标杆班组。
(2)2月,向集团公司推荐标杆班组和标杆操作队。
(3)3月,迎接集团公司考评验收。
2、班组管理经验总结与推广
(1)4月,组织班组开展典型经验总结,挖掘班组工作的特色和亮点,提炼管理成果,建立班组管理经验库。
(2)5月,学习贯彻集团公司班组管理精细化会议精神,组织班组开展学习交流,吸收借鉴其他公司的先进经验和做法。
(3)6月,修改完善班组管理精细化竞赛考评细则,根据班组标准化建设的要求,结合公司实际,将生产和经营班组的专业考评细则根据专业特点进行细化和完善,增强针对性和可操作性。
(4)7月,召开班组管理精细化总结表彰暨推进会,对07年度标杆班组进行表彰,总结交流班组管理经验,进一步推进班组管理精细化工作。
3、开展“一项实践、两个标准化建设、三项管理创新”
7-12月,组织开展“一项实践、两个标准化建设、三项管理创新”。一项实践,即班组精益生产实践;两个标准化建设,即基础管理标准化、现场管理标准化;三项管理创新,即“金点子”班组创新、班组管理专题观摩、班组信息化系统。
(1)班组精益生产实践
组织开展配电抢修、变电检修、变电操作三个模块的精益生产“五步法”实践。启动阶段:开展精益生产培训,学习掌握精益生产原则和方法。诊断分析阶段:收集指标历史数据,进行数理统计分析,开展模块诊断,制定解决策略。设计阶段:研究编制实施方案,优化细化措施。实施阶段:选取试点进行实施,跟踪验证实施效果。固化阶段:总结实施效果,完善和推广实施方案。
配电抢修试点:市中供电部;
变电检修试点:变电检修工区;
变电运行试点:变电运行工区。
(2)基础管理标准化活动
一是组织编制典型班组精细化工作标准,对变电一次、继电保护、操作队、线路运检、调度、客户服务、计量、营业厅、供电所等专业班组的标准进行规范,明确岗位职责和工作要求,优化工作流程。二是选取21个试点,试行专业班组精细化管理考评细则,组织验收推广。三是开展专业记录资料审查,明确专业记录要求。四是组织各专业完善各项管理制度。
(3)现场管理标准化活动
一是结合集团公司《现场标准化作业导则》的贯彻,组织各专业完善班组作业指导书,修订标准化作业管理办法,完善标准化作业信息系统,推行“部室控制系统风险、车间控制多班组作业、班组控制作业组安全和工序质量”的标准化作业流程。二是深入推进现场6S管理,规范现场管理看板,以看板为载体实现作业信息传递。三是组织营销服务各专业编制作业指导书,推行标准化服务。四是组织各班组修订各类现场运行规程,编制检修试验现场规程,建立供电设施现场运行和检修技术标准。
(4)“金点子”班组创新
在班组开展以“提出一项好建议、推广一项技术、转化一项新成果、创新一项新工艺”为内容的“金点子”创新活动,10月召开“金点子”成果评审会和质量管理成果发布会,评选优秀成果,全方位调动和发挥班组员工创新管理、提升绩效的积极性和创造性,建立从细微之处持续创新和发展的工作机制。
(5)班组管理专题观摩
选取班组管理精细化实施过程中问题集中的内容,组织班组到标杆班组进行现场观摩,引导班组改进工作方法,切实发挥各项活动的作用,规范日常管理,促进习惯养成。
(6)班组管理信息化系统
根据集团公司班组管理精细化竞赛考评细则和班组对标体系,开发完善班组管理信息化系统,畅通班组管理信息的上传下达,实现数据记录的网上流转和实时共享,提高班组管理效率和效益。
三、重点要求
1、切实提高对班组管理精细化工作的认识。深入开展班组精细化管理工作,是推进企业精细化管理,全面提高企业素质的载体。公司上下要进一步提高认识,充分认识到班组工作的重要意义和精细化管理工作的长期性、系统性和艰巨性,加强领导,落实责任,加大宣传力度,形成浓厚的工作氛围。
2、认真做好三个结合。一是与班组对标相结合。积极开展班组对标,选拔10个专业班组参加集团公司组织的班组对标活动,加强与省内兄弟班组的学习与交流,提升班组核心指标。二是与班组绩效管理相结合。认真落实《公司推进车间、班组绩效管理实施方案》,完善班组绩效考评制度,将工作结果与班组员工奖金挂钩,实现绩效管理在班组的常态运行。三是与专业精细化管理相结合。落实专业精细化管理实施方案,将专业管理延伸到班组,建立互动机制,通过专业指导促进班组整改,通过班组工作检验专业成果,查找专业管理问题,落实改进措施,实现专业管理和班组管理同步提高。
3、进一步加强指导帮促。班组管理精细化,始终离不开职能部室和各级管理人员的指导和帮促。班组管理精细化工作小组要定期分析开展情况,认真组织阶段性的检查和总结,抓好组织协调。有关职能部室、各专业小组要强化服务意识,充分发挥指导、管理、督促的职能,帮助班组排忧解难。各单位主要负责人要认真履行职责,带头狠抓落实,将班组管理精细化工作与其它工作同布置、同落实、同检查、同考核,鼓励和引导班组开拓创新。班组长要认真负责,敢抓敢管,理清思路,完善措施,确保各项工作落到实处,取得实效。
一、2008年工作目标
1、确保4个以上班组获集团公司管理精细化标杆班组称号,1个操作队获集团公司管理精细化优胜操作队称号,80%以上班组达到考核细则要求。
2、实现班组基础管理标准化。对标杆班组的基础管理工作进行提炼和规范,形成专业班组管理标准进行推广。
3、实现班组现场管理标准化。结合标准工艺的推行,总结各单位现场6S管理和标准作业成果,建立典型专业班组现场管理标准。
4、完成3个模块的精益生产实践,形成管理成果。
5、完成班组信息化管理系统开发。
二、工作步骤和内容
1、2007年度班组精细化考评验收
(1)2008年1月,组成公司验收考评组,对各单位2007年度班组管理精细化工作进行考评验收,评选10个班组管理精细化标杆班组。
(2)2月,向集团公司推荐标杆班组和标杆操作队。
(3)3月,迎接集团公司考评验收。
2、班组管理经验总结与推广
(1)4月,组织班组开展典型经验总结,挖掘班组工作的特色和亮点,提炼管理成果,建立班组管理经验库。
(2)5月,学习贯彻集团公司班组管理精细化会议精神,组织班组开展学习交流,吸收借鉴其他公司的先进经验和做法。
(3)6月,修改完善班组管理精细化竞赛考评细则,根据班组标准化建设的要求,结合公司实际,将生产和经营班组的专业考评细则根据专业特点进行细化和完善,增强针对性和可操作性。
(4)7月,召开班组管理精细化总结表彰暨推进会,对07年度标杆班组进行表彰,总结交流班组管理经验,进一步推进班组管理精细化工作。
3、开展“一项实践、两个标准化建设、三项管理创新”
7-12月,组织开展“一项实践、两个标准化建设、三项管理创新”。一项实践,即班组精益生产实践;两个标准化建设,即基础管理标准化、现场管理标准化;三项管理创新,即“金点子”班组创新、班组管理专题观摩、班组信息化系统。
(1)班组精益生产实践
组织开展配电抢修、变电检修、变电操作三个模块的精益生产“五步法”实践。启动阶段:开展精益生产培训,学习掌握精益生产原则和方法。诊断分析阶段:收集指标历史数据,进行数理统计分析,开展模块诊断,制定解决策略。设计阶段:研究编制实施方案,优化细化措施。实施阶段:选取试点进行实施,跟踪验证实施效果。固化阶段:总结实施效果,完善和推广实施方案。
配电抢修试点:市中供电部;
变电检修试点:变电检修工区;
变电运行试点:变电运行工区。
(2)基础管理标准化活动
一是组织编制典型班组精细化工作标准,对变电一次、继电保护、操作队、线路运检、调度、客户服务、计量、营业厅、供电所等专业班组的标准进行规范,明确岗位职责和工作要求,优化工作流程。二是选取21个试点,试行专业班组精细化管理考评细则,组织验收推广。三是开展专业记录资料审查,明确专业记录要求。四是组织各专业完善各项管理制度。
(3)现场管理标准化活动
一是结合集团公司《现场标准化作业导则》的贯彻,组织各专业完善班组作业指导书,修订标准化作业管理办法,完善标准化作业信息系统,推行“部室控制系统风险、车间控制多班组作业、班组控制作业组安全和工序质量”的标准化作业流程。二是深入推进现场6S管理,规范现场管理看板,以看板为载体实现作业信息传递。三是组织营销服务各专业编制作业指导书,推行标准化服务。四是组织各班组修订各类现场运行规程,编制检修试验现场规程,建立供电设施现场运行和检修技术标准。
(4)“金点子”班组创新
在班组开展以“提出一项好建议、推广一项技术、转化一项新成果、创新一项新工艺”为内容的“金点子”创新活动,10月召开“金点子”成果评审会和质量管理成果发布会,评选优秀成果,全方位调动和发挥班组员工创新管理、提升绩效的积极性和创造性,建立从细微之处持续创新和发展的工作机制。
(5)班组管理专题观摩
选取班组管理精细化实施过程中问题集中的内容,组织班组到标杆班组进行现场观摩,引导班组改进工作方法,切实发挥各项活动的作用,规范日常管理,促进习惯养成。
(6)班组管理信息化系统
根据集团公司班组管理精细化竞赛考评细则和班组对标体系,开发完善班组管理信息化系统,畅通班组管理信息的上传下达,实现数据记录的网上流转和实时共享,提高班组管理效率和效益。
三、重点要求
1、切实提高对班组管理精细化工作的认识。深入开展班组精细化管理工作,是推进企业精细化管理,全面提高企业素质的载体。公司上下要进一步提高认识,充分认识到班组工作的重要意义和精细化管理工作的长期性、系统性和艰巨性,加强领导,落实责任,加大宣传力度,形成浓厚的工作氛围。
2、认真做好三个结合。一是与班组对标相结合。积极开展班组对标,选拔10个专业班组参加集团公司组织的班组对标活动,加强与省内兄弟班组的学习与交流,提升班组核心指标。二是与班组绩效管理相结合。认真落实《公司推进车间、班组绩效管理实施方案》,完善班组绩效考评制度,将工作结果与班组员工奖金挂钩,实现绩效管理在班组的常态运行。三是与专业精细化管理相结合。落实专业精细化管理实施方案,将专业管理延伸到班组,建立互动机制,通过专业指导促进班组整改,通过班组工作检验专业成果,查找专业管理问题,落实改进措施,实现专业管理和班组管理同步提高。
3、进一步加强指导帮促。班组管理精细化,始终离不开职能部室和各级管理人员的指导和帮促。班组管理精细化工作小组要定期分析开展情况,认真组织阶段性的检查和总结,抓好组织协调。有关职能部室、各专业小组要强化服务意识,充分发挥指导、管理、督促的职能,帮助班组排忧解难。各单位主要负责人要认真履行职责,带头狠抓落实,将班组管理精细化工作与其它工作同布置、同落实、同检查、同考核,鼓励和引导班组开拓创新。班组长要认真负责,敢抓敢管,理清思路,完善措施,确保各项工作落到实处,取得实效。
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