怎样处理企业集团文化与所属公司文化的关系？

电力18讯：　　企业规模的大小与企业文化建设的复杂性成正比例。有些大企业，不仅人数多，组织层次多，经营多元化，面对的市场也非常复杂，是一种复合型集团公司。这类企业文化建设就很复杂，具有特定的模式——母子公司共建文化模式。目前，我国多数企业集团公司贯彻国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，纷纷制定企业文化发展规划，大张旗鼓地开展企业文化建设。其中所遇到的最大问题之一也就是如何处理好母子公司企业文化建设的关系。

　　不少全国性集团公司在进行企业文化建设时，都试图或正在设计全集团文化理念和行为规范，让集团几万、几十万人奉行这套文化理念和行为规范，过分强调集团文化的同一性、权威性和导向性。这种想法和做法是有片面性的。

　　毫无疑问，作为一个全国性集团公司，应有四根纽带维系所属企业，保持集团的整体性，即：一是资本纽带，二是权力纽带，三是业务纽带，四是文化纽带。实践证明，在市场经济环境里，前三根纽带都有脆弱性和暂时性，文化纽带最有韧性、最持久。因此，发展大集团理应有统一的文化，建立坚韧的精神文化纽带，使集团形成价值共同体。

　　但值得讨论的是怎样建立集团文化。集团公司的文化应具有总体规定性、导向性和包容性，主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有服从性，不能离开母文化的主于兹志  曾勇华线，但同时在经营管理理念、工作作风和精神风貌等方面要有创新性和多样。集团公司有多层次的庞大系统，企业文化就不能是一个，要允许各子公司结合自己的业务经营特点，有所创新和创造。尤其有些大集团在体制改革和资产重组中诞生的，母公司年龄小于所属子公司年龄，所属子公司遍布全国各地，行业有差别，历史文化积淀不一样，领导风格各异，员工素质也不一样，应容许这些所属企业在企业文化建设中，发挥优势，张扬个性。大集团的企业文化不应一支独秀，应该是个百花园，以一种花卉为主，百花齐放，争奇斗艳，这样的集团企业文化才会更有活力和生命力。