并购企业的文化融合

电力18讯：    作者：张林强  

　　企业文化营销始于并购前

　　国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前，有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化，决定着企业的发展前景。所以，并购双方在寻求并购机会之前，就要有意识地开展企业文化的营销。

　　最有效率的企业文化营销，是企业文化展示。所有并购主体和与并购企业相关联的界面，都是展示的舞台。并购主体的管理者风格、团队关系，衣着、名片及文本等都是展示的介质。对并购双方来讲，企业文化营销的结果是获得彼此的信任、坦诚和融为一体的意愿。

　　中高层是企业文化融合桥梁

　　无论并购前期做好了怎样的铺垫，并购消息一旦宣布，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐慌、茫然甚至失落。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去消除这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自我调整、适应。

　　并购初期，恐慌情绪更多集中在并购企业的中高层。此时，并购主体高层和并购企业高层，要在并购后的战略方向调整上进行彻底沟通，要明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样是不可操之过急的，在想法没有达成一致之前，其他一切行动如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等，抛出去以后都如散沙一样，找不到关联。

　　那么，如何让并购企业的高层在战略层面与并购主体一致呢？贴身服务是一个行之有效的办法。并购主体通过组建临时工作组的形式，以贴身服务的方式，帮助并购企业高层快速、深入了解形势。整个过程中，临时工作组除了担当信息传递这一主要职责，还要担当企业文化阐释的职责。

　　如果说并购前需要开展企业文化展示的话，那么现在就需要通过事务处理、人员交往等更为生动全面的方式，阐述并购主体的文化。

　　融合要吸取双方文化的精髓

　　一提到并购企业的文化融合，多数人就会想到如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。这是一种错误的思维方式。文化从来就是一个生态机体，文化与机体之间互动相生。两个机体（并购主体与并购企业）相合并的时候，产生新的机体（大企业），那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全面吸纳或者被全部抛弃的问题。

　　企业文化是企业发展的根本动力，正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化是企业发展过程中沉淀下来的成功基因。不同的企业、不同的成长经历和背景，沉淀下来的成功基因也有所不同。上述双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度，相对客观地理解各自企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能有针对性地对文化进行阐述、调整、树立和固化。

　　企业文化融合要由物及人

　　这是一个有机的过程。然而，在这个过程中，并购企业所面临的最大挑战，是任何企业都天然地拒绝行为的改变，即企业都有保持现有行为方式的倾向。因此，让并购双方进行有机的文化融合是艰巨的任务。

　　在战术层面进行企业文化融合时，并购主体怎样迈出第一步至关重要。因为人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，并购主体首先要对物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装直至文件模板、技术标准。这类能够依据科学分析给出好与坏评价的实物，最容易为人所接受。

　　对制度、流程及基于信息化操作的理解及接受。这里所指的制度和流程，包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大部分内容都要通过制度及流程表现。在这个过程中，活动、培训等方式有助于员工理解制度、流程的真正内涵。

　　经过制度流程固化了的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过反复的探索与磨合，大企业的文化在并购双方的互动中逐渐得以确立。

　　总的说来，并购企业文化融合的具体实施，要由物及人、由下至上，循环往复，评估改善。

　　文化基因不要注入而要播种

　　很多并购主体在并购手续一俟结束，马上就会派出人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对并购企业进行全面控制，似乎只有这样才算是真正做到了并购到位。殊不知这样最容易做成夹生饭。

　　生生进入的人财物显得十分突兀，并购双方之间反倒越来越生份，不要说这些人财物是否能代表并购主体，传达相应的目的和精神，反倒是促使彼此强化了原有的文化。最直接的表现就是彼此沉默，使企业效率急剧下降。这是并购主体与并购企业最不愿意看到的现象。此情形一旦出现，如顽疾难除。

　　企业文化融合的时候，切忌强行注入，一定要先播种。同样的基因在不同的环境里表现也会有所不同，但不能为了外在的一致性，扼杀了其正处于成长中的适应性。

　　在进行企业文化基因播种之前，首先要对并购主体与并购企业的企业文化进行梳理，深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用的已有及潜在的文化基因，对任何一方已有但需要淡化的企业文化基因进行改良；对需要加强的企业文化基因，要从多方面进行分解，并将其移入企业文化基因成长性较好的方面。

　　企业文化融合要神似形不似

　　一个集团企业往往拥有大量不同的产品，构成庞大的产品格局，并形成各自的品牌。因品牌与文化之间的唇齿关系，我们不禁会问：是不是这种并购主体进行企业并购时，就不需要进行企业文化融合了？

　　回答正恰恰相反。并购案例中，并购双方不但进行了企业文化融合，而且将企业文化融合的手法在经验的积累下应用到了极致。

　　并购是一个相互吸引的过程。在集团企业并购其他企业时，几乎不用走什么弯路：自身的竞争力积累可以直接用到并购企业上，而自身最为核心的企业文化基因，可以在最短的时间内进行播种，因为这个时候的并购企业，正以最开放的胸怀与最肥沃的土壤等待着这样的机会。并购企业自身的品牌外在表现，也是集团企业自身的文化基因层层分解下的局部内容。我们看到的每个品牌，只是一棵枝繁叶茂大树上的一枝而已。

　　集团企业正是有魂的根，有力地支撑着看似不相关的每个并购企业。并购主体和并购企业彼此相生相长，达到神似而形不似的境界。

　　（作者系北大纵横管理咨询集团顾问）