漳山发电辩证法――打开公司价值与员工价值共增通道

电力18讯：    
    漳山发电与国内发电“名流”相比，甚至显得“微不足道”。但是，就是这么一家公司，仅仅用了１８０余人就能运转两台３０万千瓦机组，并能有条不紊地开展二期工程。
    公司骄人业绩不会自动生成，究其原因，企业文化就像一剂强力胶，牢牢地将全体员工凝聚在一起，高强度的内聚力激发了“链式反应”。公司和员工两者之间实现了价值和谐共增，整个企业由此焕发出了源源不竭的动力。

    发掘价值动因

    漳山发电有限责任公司（以下简称漳山发电）成立伊始，公司的管理者就进行了深刻的哲学思考。在他们看来，“人无远虑，必有近忧”，一个公司如果不解决根本理念问题，其生产经营必然会“行之不远”。他们认为，股东投资设立公司的根本目的是期望获取更大的价值，因此，从这个角度而言公司的本质就是为股东创造价值，这通常反映在公司的使命之中。公司是依靠员工创造价值的，员工是公司的组成主体，员工对于公司具有极其重要的影响力。一个公司不仅要善于为股东创造公司价值，还能够帮助员工实现个人价值。只有实现了这两者的和谐共增，公司才能实现持续发展。
    当然，股东是为了获取更大的公司价值，那么员工追求的是什么呢？一个不能承载员工追求的公司怎么能够持续创造价值呢？在现实生活中，有太多的企业“其兴也勃也，其逝也忽也”。一项政策、一个机会，一个企业便因此迅速成长。但是，当“时与势异也”，企业上下离心离德，轰然坠地，毫无凝聚力可言。即使有回天之力，便也无“心”了。原因就在于这些公司未能反映员工的诉求，员工严重缺乏归属感。一旦企业出现了问题，员工不是同舟共济，而是寻求自身利益的最大化，离开企业便不足为奇了。根据对优秀企业的观察，漳山发电的管理者认为，只有将员工的诉求和股东的目的有机地结合在一起，实现两者关系的和谐，企业才能焕发出源源不断的动力。
    他们认为，员工的根本诉求是实现自我价值，这种自我价值的基本内核是其主要需求。当企业满足了员工的主要需求，员工的自我价值一般就能得到体现。就这个角度而言，员工的主导需求是其个体价值的动因，股东的投资目的是公司价值的动因。企业要实现长期稳定发展，需要处理好这两个价值动因的关系。

    确立价值标准

    在明确公司和员工的价值动因之后，漳山发电的管理者对公司价值和员工价值进行了解析。对于股东，其投资目的是获取更好的收益。漳山发电作为控股企业，其基本使命就是获取更高的投资收益。这样公司价值便是公司实现的收益。为了实现更大的公司价值，漳山发电将公司宗旨定义为“建一流工程、办一流企业、创一流效益、育一流人才”。在企业管理中，他们引入虚拟组织理论，将非核心业务外包，严格控制企业规模，使整个企业的运作效率处于很高的水平。此外，他们针对许多企业物资采购成本居高不下的现状，巧妙地将“三权分立”的法制思想引入到物资采购之中，物资采购权一分为三，即价格控制权、市场采购权和质量验收权。在纪委的统一监督下由不同的部门分别行使这三项权力，使其相互控制和制约。运行结果表明，这一措施有效地控制了企业运行成本，为公司实现更大收益创造了良好的条件。
    相对于股东，员工的个体价值诉求就复杂了许多。为了深度挖掘公司员工的价值诉求，漳山发电的管理者一方面加大了与员工的沟通力度；另一方面，他们运用了适当的分析工具，即层次需求模型和双因素分析法。在经过详细调查和认真分析之后他们发现，员工的价值诉求实际上是其主导需求的真实反映。总体而言，员工的主导需求分布表现得很有规律，基层员工比较关注物质条件和个人成长，而中高层员工更加关注自我实现等。
    为了帮助员工实现个人价值，漳山发电的管理者在激励方面采取了一系列措施，主要有：１、实行“一岗一薪制”，适当提升工资水平。由于漳山发电对组织规模控制得当，公司在册职工仅有１８０余人，这样员工的人均收入在本地区处于中上等水平。这对于基层员工而言，已经具有强烈的激励作用，他们认识到自身的劳动确实很有价值，得到了尊重和回报，个人价值得到了实现。另外，公司建立了“过程型”激励制度，员工的业绩与工资、晋升紧密挂钩。员工与公司形成了彼此信任的心理契约，员工增强了创造更大价值的责任感，主动地将自身与公司融为一体。２、打造学习型组织。在漳山发电，员工学习蔚然成风，各级员工通过不同的学习方式提升创造价值的能力。为了鼓励和引导这种良好的学习风气，公司联合社会力量开办了多种学习班，使各类员工皆有所学。３、为员工设计职业生涯发展规划。漳山发电的管理者富有魄力地<