想了解基层独创的“所长选拔任用新机制”吗
近年来,江苏淮安三新供电服务有限公司洪泽分公司(以下简称“三新公司”)紧密联系乡镇供电所工作实际,不断丰富细化乡镇供电所所长选拔任用工作程序和方式。以组织能力、业务能力、协调能力、公信力为基础,围绕“五建五突出”选拔体系任用乡镇供电所所长,即:建立所长评价体系,突出所长特长才智;建立内评外评机制,突出所长领导能力;建立所长退出机制,突出职务能上能下;建立所长后备机制,突出年轻员工培养;建立绩效积分机制,突出人才选拔联动。全区乡镇供电所各项工作齐头并进,三新公司综合管理水平和整体业绩指标持续提升。
江苏省淮安市洪泽区位于全国第四大淡水湖的洪泽湖畔,全区水陆总面积1394平方千米,其中水面面积占70%。县域设3个街道办事处、6个镇,125个行政村和居委会,38万人口。洪泽区8个供电所管理着10千伏配电线路1257.94千米,其中架空线路1214.53千米,电缆线路43.41千米;配电台区2581台,其中公用变压器1899台,专用变压器682台;低压设备2766套,低压线路2084.546千米,低压用户101295户。
洪泽三新公司在岗人数268名。年龄组成方面,11名供电所所长(书记),平均年龄48.5岁;安全员、技术员、营销员、核算员共43人,平均年龄49.5岁;运维采集班与营销班共31名班长,平均年龄48.8岁;运维采集班与营业班职工共133名,平均年龄49.2岁,管控中心11人,平均年龄42.3岁。学历层次及文化水平方面,268名在岗职工中,大专及以上文化水平149人,占55.59%;高中文化水平98人,占36.56%;初中及以下文化水平21人,占7.83%。
洪泽三新公司结合实际,制定了《洪泽区三新供电服务有限公司员工考核评价实施细则》,实施细则根据不同工种制定相应考核标准,其中乡镇供电所所长、副所长、书记按照业绩指标、管理指标、工作业绩积分和红线指标4大项43小项进行月度考核,季度评价,年度考评。
月度考核:重点以安全生产、营销服务、党风廉政、队伍建设和同业对标指标完成情况等与绩效考核评价挂钩;季度评价以供电所“两班四员”层、公司各部门专职层和公司领导层对各供电所所长工作进行评价打分,作为供电所所长年度评价依据;年度考评分值在后三名的供电所所长,由书记进行戒免谈话,并进行轮岗调整。
案例1 》》》
三河供电所于2017年8月与原共和供电所合并为现三河供电所,所内职工共44人,其中党员22人,主要负责原共和、三河、蒋坝3个镇15个行政村和4个居委会,共计18600个低压及居民用电户的电费抄核收和安全供用电管理工作,是三新公司最大的供电所。三河供电所之前基础管理薄弱,所内员工向心力、凝聚力不足,许多业绩指标在全区各所中排名靠后。2017年8月份,公司对所长进行调整,原高良涧供电所所长钱建国自2015年以来,三年年度绩效考核等级均为A级,在领导力和员工感召力等方面具有较强天赋,将城乡接合部较多、矛盾比较突出的高良涧供电所管理得井井有条。公司研究决定聘任钱建国为三河供电所所长。
钱建国到任后,进一步明确工作思路,在“新、实、严、细”四个字上下功夫,“新”就是在管理思路上创新,工作部署理念上创新。“实”就是实事求是,对三河所存在的问题对症下药。“严”就是管理要求高标准,严格考核兑现。“细”从工作内容上抓细节,抓节点。
在“全能型”供电所建设上,他以“台区经理制”和“工分积分制”两项制度为依据,建立两级绩效考核体系,按照“公平公正、多劳多得、奖勤罚懒、按绩取酬”的原则,推行供电所全员“两层管理、两级考核”的管理架构。将各项工作任务和管控指标细化到班组和员工个人,充分发挥员工的工作积极性和责任感,基本实现“人人头上有指标、件件工作有着落”的责任分工,营造出良好的工作氛围。
三河供电所在他的带领下,多次被上级公司评为“先进供电所”,“省公司标兵班组”,被国家能源局评为“中国最美供电所(金牌)”、省公司“全能型”示范供电所、顺利通过了省公司“四星级供电所”的验收。
内评方面,三新公司每年年末组织测评小组对乡镇供电所所长进行一次考评考核工作。先由各供电所所长向全体员工述职,后由三新公司管理人员、供电所两班四员和一线员工在德能勤绩廉和综合评价6个方面对所长进行测评打分。外评方面,每年邀请镇党委政府分管领导、镇站所长代表、大客户代表和居民客户代表进行座谈,并对供电所所长认可度进行测评。公司通过内评和外评全面掌握各供电所所长工作业绩和组织领导能力,并将考评结果作为所长选拔任用和解聘的重要依据。
案例2 》》》
岔河供电所现有员工24人,平均年龄53岁,负责11个行政村、3个居委会和企事业单位共13032户的电费抄核收和安全供用电管理工作,全所有10千伏线路9条160.829千米、低压线路295.63千米、配电变压器259台计62865千伏安,户均供电容量为4.8376千伏安。2013年,岔河供电所用电客户来信不断,用电满意度较低,反映出供电所在供电服务管理方面的短板,供电所基层队伍稳定和队伍建设方面呈现诸多不稳定因素,各项业绩指标一直落后于平均水平。三新公司在了解相关情况后,决定对所长职务进行调整,在查阅相关档案资料后,发现毕书军无论是内评还是外评,在个人业绩、管理水平和基层协调能力方面均比较优秀。经三新公司推荐,公司党委会研究决定将原黄集供电所所长毕书军调任岔河供电所任所长。
毕书军到任后,他坚持力服为下、才服为中、德服为上,始终坚持“以人为本”为原则,从抓人头管理入手,积极主动和员工进行思想交流,及时了解员工思想动态,努力帮助员工解决工作和生活中的困难。同时,他还注重创新班组建设,确保班组时刻保持前进的动力,在日常工作中,毕书军所长充分利用班后会讨论、合理化建议等方式,将员工的建议和意见运用到班组建设上来,依托安全服务“三本账”,不断完善安全考核体系,确保班组员工无一例“三违”事件。
他狠抓指标管理,之前采集线损指标合格率仅能达到65%,与上级下达的100%合格率目标相差甚远,他总结归纳出勤系统查看、勤剖析分解、勤现场排查、勤问题处理、勤总结积累的方法。在整治过程中,他吃住在供电所,与所里员工白天看系统、查现场,晚上总结定方案,拿措施,短短的几个月经手改造了12个配电台区,拆分台区8个,增加配电容量1600千伏安,调整三相不平衡台区13个,整改线路17千米。
经过毕书军的不懈努力,该所供电服务工作实现质的飞跃,各项考核指标排在前列,2018年1~8月份,查核业务综合指标排名位列全市第二名。
供电所所长选拔机制历来“上去易、下来难”。要使供电所领导队伍结构不断完善、活力不断增强,就要全面畅通出口、形成优胜劣汰的竞争氛围。公司健全了供电所所长业绩考核考评机制,加强业绩结果与解聘退出的挂钩联动机制,对连续2年业绩考评等级为C级的,供电所长自动免职或劝其提出辞职换岗,严格考评制度执行,力求让供电所结构人岗相适。
案例3 》》》
仁和供电所在2012年被国网公司评为标准化示范供电所,现有职工20名,平均年龄54.2岁。担负着10302户的安全供用电管理和服务工作。在2013年所长交流中,公司将原任供电所党支部书记陈某调到该所担任所长,他上任的两年时间里,所内各项业绩不升反降,所内职工怨声载道,工作氛围极不和谐,各项指标位于全区倒数,连续2年业绩考评为C等级。该所员工每人每年工资与先进业务所相比差距近7000元。
2015年1月,三新公司根据考核评价细则对陈某进行了诫勉谈话,指出了陈某工作中的不足,帮助其制定改进措施。陈某感觉到现行的管理制度、管理要求、工作压力在不断加大,自己不能够适应所长岗位能力要求,请求辞去所长职务。到2015年3月,该所各项指标仍没有改观,三新公司及时向供电公司党委进行了汇报,区供电公司党委严格按照民主集中制的原则,组织召开党委会,讨论决定对其进行转岗调整,强化了所长岗位能上能下的制度要求。
截至目前,根据上级要求,三新公司共招用了9名大学生,依据省公司有关规定,公司对年轻员工的培养在“领进门”的基础上“扶上马、送一程”,全方位多渠道帮助和引导新员工成长成才。
全面实施“一二三四五”(即一年入职、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖)计划,坚持“人人有目标、个个有方案、年年有考核”,为新员工制定三年培养方案和后续拔尖培养计划,为每位员工设定培养目标,并在当年度结束后组织考评,并将考评依据作为干部选拔的重要依据,引导和督促青年员工健康成长、顺利成才并取得实效。目前9名大学生中,已有1名同志担任综合管控中心副主任并成为市公司农电专家优秀人才,有1名同志担任供电所副所长,有1名同志担任供电所技术员,有2名同志担任综合管控中心行政和优质服务专员,有4名同志担任供电所营销员。
案例4 》》》
朱坝供电所所长周超是洪泽区最年轻的所长,2015年前,他是一名营销员,综合业务能力强。三新公司每年组织后备所长推荐,组织通过综合测评和民意调查,发现该同志达到了供电所所长任用条件,有胜任所长的能力,并将其选为所长的后备人选。2015年在调整所长时,决定聘任周超为朱坝供电所所长。上任之后,周超结合朱坝地域、人员、设备等情况合理规划,统筹协作,遵照事前谋划,事中分析,事后总结完善的工作方法,科学安排,合理分配,积极引导,鼓励和调动员工的工作积极性。朱坝供电所在他的领导下,各项工作进行的有条不紊,专业分工更加明确,每次生产作业的每一个步骤、每一环节、每一道工序都有人做、有人管,使得各项指标达到“可控、在控、能控”。在工作中,大家能精心地学习技能,不断提高自己的业务水平。形成了人人以所为荣和比、学、赶、帮、超的良好氛围。
周超在各项管理工作中得心应手,事半功倍,供电所办公效率得到极大提升,自2015年以来,朱坝供电所各项指标都名列全区各供电所之首。
建立健全人员“全覆盖”、管控“全过程”、结果“全应用”的“三全”绩效管理新机制,将绩效结果与薪酬分配、岗位调整、人才评价、评优评先全方位挂钩应用。同时明确,近3年绩效等级积分累计达到4.5分且上年绩效达到B级及以上的,方可聘任更高层级岗位、职务和职员职级;其中绩效等级年度积分标准:A级计2分,B级计1.5分,C级计1分,D级计0分。
案例5:
老子山供电所地处洪泽湖区,距洪泽城区陆路80千米,且和洪泽其他区域无陆地接壤,该所管理范围内的刘嘴、兴隆等村,从水路用快艇到达现场也需要50多分钟。该所原技术员黄孝春同志是洪泽湖区配、农网线路设备的活地图,哪里有故障,他不分白天黑夜深入现场进行指导,为农、渔民们送去了光明、送去了安康,深受广大用电客户的交口称赞。
在电网建设中,他总能到施工现场,确认停电范围,逐杆、逐档检查安全措施是否到位,对照工作票,检查人员分工是否得当,接地线挂接是否正确,路道口是否设专人看守。对现场查出的问题,他从不留情面,在严厉指出的同时,还利用供电所安全活动进行分析,从现场工作负责人到工作班成员,认真剖析自身存在的问题和今后工作注意的事项。正是他严谨的工作作风,为供电所安全生产工作奠定了坚实的基础,确保供电所多年来未发生一起安全责任事故。
在电网规划及日常工作中,他更是求真务实,跑现场、看线路,测负荷。为保证农网项目储备到位,他经常与台区经理一起,走访村委会,了解农村集中区规划,根据规划实时对电力线路进行项目储备并在高温高负荷期间,现场指导台区经理测量用户末端电压及用电负荷,尽量做到将配电变压器设在负荷中心,使线路线径满足用户用电需求,杜绝末端大容量用户用电、线路“卡脖子”现象发生,保障了老子山供电所多年来线路设备的健康运行。
由于黄孝春同志工作认真负责,业绩突出,连续两年在每月、每季、每年度绩效等级中都被评为A级,至2016年累计得分达到5.5分,于当年被提拔到副所长(主持工作)岗位,2018年7月提拔到所长岗位。
版权声明
本文刊载于《中国电力企业管理》(中旬刊)2018年11期,原标题为《“五建五突出”选拔任用所长新机制》。作者系国网江苏省电力有限公司淮安市洪泽区供电公司 刘明俊 刘志琴 刘志祥
本文系《中国电力企业管理》独家稿件,版权所有
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