高嵩:探路工程精细化管理
2013-07-22 16:35:01 来源:中国电业
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电力18讯: 中国国电集团公司副总经理高嵩
我国古代著名思想家老子曾经说过“天下大事,必作于细”,荀子也曾有“积微者速成”的论述。精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化手段,使组织管理各单元精确、高效、系统和持续运行,达到保证质量、提高效率、降低成本的目的。在当今技术发展日新月异、社会分工日益细化的时代,实施精细化管理已经成为企业科学发展的必然选择,是提升管理水平的必由之路。
推行工程精细化管理的必要性
改革开放以来,我国电力建设经历了以治理质量通病提升建设质量、以达标投产提高移交水平、以示范电厂创新建设理念、以强化管理突出综合效益的发展历程,取得了巨大成就,到2012年底我国装机总容量达到11.45亿千瓦,装备水平跻身世界一流。
但是,从行业内部看,长期以来受传统思想和管理方法影响,工程建设整体水平存在不平衡,一些投产机组的工艺质量、安全可靠性及技术经济指标与国际一流相比还存在一定差距,工程建设管理还有较大的提升空间。从外部环境看,随着我国经济社会的快速发展,能源需求不断增长,一次能源价格居高不下,资源节约和环境保护压力持续加大。党的十八大把“大力推进生态文明建设”放在了关乎人民福祉和民族未来的突出地位,国家出台的节能减排标准越来越严格,电力企业发展面临的市场竞争压力日益加剧,对工程项目建设的技术经济指标、资源利用效率、污染物排放等方面提出了更高的要求。
精细化管理作为一种理念和文化,已经广泛应用于现代规模化工业生产,工程建设虽与规模化工业生产有区别,但在程序控制和质量控制方面,两者存在很多相似之处。工程建设质量直接影响企业的经济效益和生存发展,在市场竞争日趋激烈的微利时代,精细化管理已成为提高工程管理水平的重要方法和手段。特别是近几年随着我国电力工业的快速发展,电力技术也取得了长足进步,电厂三维设计、数值模拟计算、集散控制系统、高精密检测、现代网络通讯、工厂化加工等技术的发展和施工安装工艺以及电力装备水平的提高,为工程管理的精细化提供了可靠的技术保障。
国电集团工程精细化管理实践
这几年国电集团从企业实际出发,运用精细化管理思想和方法,在工程建设领域积极开展精细化管理探索。概括起来,就是瞄准“一个目标”、抓住“两个关键”、落实“四项措施”。
瞄准“一个目标”
以达到同地区、同类型工程最好水平作为目标,珍惜每一次建设机会,努力把每个项目建设成为安全可靠、质量最优、指标一流、绿色环保的精品工程。
抓住“两个关键”
“设计优化”和“过程控制”是实施精细化管理的两个关键。设计是龙头,通过工程方案优化,积极推进先进新技术应用,优化系统和设备选型,从源头上提高工程项目技术经济指标。过程控制是保证,在采购、施工、安装、调试等各个环节中找准影响质量和经济性的薄弱环节作为切入点和突破口,制定方案,明确目标,细化措施,力求取得明显成效。
落实“四项措施”
通过完善标准、加强培训、强化执行、严格把关四项措施,将精细化管理要求落实到工程设计、招标采购、施工安装、调试启动等各个管理环节,实现闭环管理。
完善标准。工程建设精细化管理的基础是标准化,制度和标准的针对性和可操作性关系到最终效果。国电集团按照“管理要素量化、操作程序细化、检查验收表格化”原则,在制度和标准中将管理内容逐一分解,把标准量化为具体数字,责任流程更加清晰明了,使每项工作都能看得清、摸得着、说得准。2009年以来,国电集团制定了《绿色火电站建设指导意见》,阐明了绿色火电六大建设目标,量化提出了环保和煤耗指标要求,明确了火电典型设计原则。在火电施工安装方面把管理重点放在焊接质量、汽轮机通流间隙、保温工艺、空预器漏风、机组调试等关键环节,制定了洁净化安装、精细化调整、汽水品质控制等12个操作标准,细化过程管理。水电方面以地下厂房开挖、隧洞施工等5个环节为重点制定了精细化管理标准,风电方面依托标准化手段形成了设计导则等10个标准。到目前,已经形成了涵盖火电、水电、风电的27项精细化管理专项标准和相应的制度范本。
加强培训。精细化能否取得成效,管理者的思想认识是否到位是决定因素。2010年起,国电集团多管齐下,采取多种形式,分阶段有序地开展了精细化管理的培训工作。面向分子公司、项目公司以及施工、监理、调试等单位开展集中和分区宣贯培训,剖析问题、讲解制度、学习标准,努力让参与建设的人员了解制度、熟悉规范、掌握标准;创办精细化管理专刊,搭建沟通平台,交流精细化管理经验、做法,促进共同提高;树立北仑、谏壁、宝庆等优秀项目典范,开展现场观摩交流,发挥典型引路作用,增进直观认识,增强精细化管理原动力;邀请监理、施工、调试等参建单位共同参与经验总结和标准编制工作,充分调动参建方实施精细化管理的积极性,逐步形成“学标准、懂标准、用标准”的良好氛围。
强化执行。精细化管理的核心在于实行刚性的制度、规范人的行为、强化责任的落实,形成优良的执行文化。国电集团落实精细化管理依靠的是集团公司自上而下的推动和基层企业自下而上的自觉响应。
在设计优化方面,集团组织和推动是关键。2009年国电集团自开展“学外三”活动以来,要求所有基建项目都必须进行方案优化专项工作,由集团公司组织专家逐项审查,并对实施过程进行检查,防止流于形式。
在新技术应用方面,业主主导不可或缺。内蒙古布连66万千瓦超超临界空冷机组首创采用一次风机、送、引风机、预热器、汽动给水泵单列配置方案,提高了效率,降低了成本,简化了运行操作;山西长治空冷机组采用热泵技术回收利用汽轮机排汽余热,同等供热面积下供电煤耗降低10克/千瓦时;江苏泰州二期百万千瓦机组采用国际最先进的大容量、超高参数二次再热火电技术,投产后将成为全球煤耗最低的燃煤机组。
在招标采购方面,集约化管理是提升质量的重要举措。国电集团对重要设备、施工和通用物资实行集团公司集中招标,按照性价比最高选设备和能价比最高选队伍的原则,建立了供应商管理、招评标细则、技术商务范本等完整的招标采购体系,依托规范化管理,打破地域限制,选用优质设备,引入优秀队伍。
在施工调试方面,细节管控至关重要。集团公司统一制定标准,各工程对照标准逐一制定实施细则和专项措施,把每项要求落实到施工方案和作业指导书中,落实到质量和安装工艺卡中,落实到业主和监理单位的检查表中。谏壁项目对锅炉受热面、集箱、大口径管道实行“一口一卡”、全过程旁监、三方联合现场验收,做到每个焊口质量可追溯;宝庆项目通过标准化作业方式强化工序交接,保证调试不漏项,以工序的无缺陷移交来确保了机组的无缺陷移交。
严格把关。监督考核是提高精细化工作质量的必要手段。工程精细化管理推行过程中,难免会出现认识不到位、标准没吃透、执行有偏差等问题,国电集团在精细化监督检查中把住了两个关。
组织管理关。集团公司组织精细化管理检查专家组深入到各项目,检查精细化管理的组织策划、宣贯培训、标准执行和管理成效,结合对口竞赛进行考核奖励,强化全面覆盖,有力促进了精细化管理的深入推进。
关键环节验收关。成立集团公司、分子公司、项目公司三级检查验收专家组,对标准中的重要环节分级进行验收。没有达到要求的专家组不签字,没有签字的不能进入下一道工序。以汽轮机通流间隙控制为例,国电集团明确了按制造厂标准下限控制的要求,在每台汽轮机扣缸前,由集团公司组织专家组进行全实缸间隙检测验收,每道通流间隙全周检测6-8个点,不达到标准不放行。目前,国电集团每台新装汽轮机85%以上的通流间隙都控制在制造厂标准的下限范围内,同时相应配套了精细化调试和启动试运标准,既满足了安全启动要求,又最大限度减少缸内动静间隙泄漏,机组的经济性大幅度提高。
工程精细化管理取得的实效
“细”是精细化的必经途径,“精”是精细化的自然结果。通过这几年的不懈努力,国电集团工程建设精细化管理已经初见成效,工程建设质量和机组投产水平明显提高。
技术经济指标全面优化。新建火电机组平均降低供电煤耗近6克/千瓦时;汽轮机内效率平均提高约1.5个百分点,所有汽轮机热耗达到设计值;空预器漏风率、真空严密性、保温面温差等影响效率的重要指标均达到行业标准优良值;北仑、谏壁、宝庆、南埔等一批机组煤耗指标达到同类机组领先水平。
安全可靠性大幅提升。近两年每年投产近20台火电机组,试运期间发生爆管次数每年总共不超过2次,机组投产后非计划停运次数大幅减少,实现了机组长周期安全稳定运行。
成本控制成效显著。近几年,通过设计优化,节约建设成本近50亿元;通过集中招标采购,通用物资采购降低成本10%以上;通过建立规范的预算、决算制度,借助基建MIS等信息化手段,有效控制了工程造价。
持续深化推进工程精细化管理
“精益求精,止于至善”。尽管国电集团工程建设精细化管理取得了一定的成效,但是在设备保温、土建质量等方面还存在着一些问题。精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作,必须由浅入深,循序渐进,不断深化。
当前,国电集团以国资委开展管理提升活动为契机,进一步明确了持续深化和全面推进精细化管理的要求,针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理制度和标准,努力把精细化管理从质量环节为主逐步引入到安全、进度、造价管理以及设备材料采购等各个环节,从火电项目为主逐步推广到水电、风电、煤矿等各类产业,真正建立起一套具有国电特色的精细化管理体系,使其根植于管理创新之中,渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则,规则成习惯,形成一种具有强大活力的管理方式和运行机制,营造“精、准、细、严”的良好文化,不断推动精细化管理向更广范围、更深层次、更高水平发展。
我国古代著名思想家老子曾经说过“天下大事,必作于细”,荀子也曾有“积微者速成”的论述。精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化手段,使组织管理各单元精确、高效、系统和持续运行,达到保证质量、提高效率、降低成本的目的。在当今技术发展日新月异、社会分工日益细化的时代,实施精细化管理已经成为企业科学发展的必然选择,是提升管理水平的必由之路。
推行工程精细化管理的必要性
改革开放以来,我国电力建设经历了以治理质量通病提升建设质量、以达标投产提高移交水平、以示范电厂创新建设理念、以强化管理突出综合效益的发展历程,取得了巨大成就,到2012年底我国装机总容量达到11.45亿千瓦,装备水平跻身世界一流。
但是,从行业内部看,长期以来受传统思想和管理方法影响,工程建设整体水平存在不平衡,一些投产机组的工艺质量、安全可靠性及技术经济指标与国际一流相比还存在一定差距,工程建设管理还有较大的提升空间。从外部环境看,随着我国经济社会的快速发展,能源需求不断增长,一次能源价格居高不下,资源节约和环境保护压力持续加大。党的十八大把“大力推进生态文明建设”放在了关乎人民福祉和民族未来的突出地位,国家出台的节能减排标准越来越严格,电力企业发展面临的市场竞争压力日益加剧,对工程项目建设的技术经济指标、资源利用效率、污染物排放等方面提出了更高的要求。
精细化管理作为一种理念和文化,已经广泛应用于现代规模化工业生产,工程建设虽与规模化工业生产有区别,但在程序控制和质量控制方面,两者存在很多相似之处。工程建设质量直接影响企业的经济效益和生存发展,在市场竞争日趋激烈的微利时代,精细化管理已成为提高工程管理水平的重要方法和手段。特别是近几年随着我国电力工业的快速发展,电力技术也取得了长足进步,电厂三维设计、数值模拟计算、集散控制系统、高精密检测、现代网络通讯、工厂化加工等技术的发展和施工安装工艺以及电力装备水平的提高,为工程管理的精细化提供了可靠的技术保障。
国电集团工程精细化管理实践
这几年国电集团从企业实际出发,运用精细化管理思想和方法,在工程建设领域积极开展精细化管理探索。概括起来,就是瞄准“一个目标”、抓住“两个关键”、落实“四项措施”。
瞄准“一个目标”
以达到同地区、同类型工程最好水平作为目标,珍惜每一次建设机会,努力把每个项目建设成为安全可靠、质量最优、指标一流、绿色环保的精品工程。
抓住“两个关键”
“设计优化”和“过程控制”是实施精细化管理的两个关键。设计是龙头,通过工程方案优化,积极推进先进新技术应用,优化系统和设备选型,从源头上提高工程项目技术经济指标。过程控制是保证,在采购、施工、安装、调试等各个环节中找准影响质量和经济性的薄弱环节作为切入点和突破口,制定方案,明确目标,细化措施,力求取得明显成效。
落实“四项措施”
通过完善标准、加强培训、强化执行、严格把关四项措施,将精细化管理要求落实到工程设计、招标采购、施工安装、调试启动等各个管理环节,实现闭环管理。
完善标准。工程建设精细化管理的基础是标准化,制度和标准的针对性和可操作性关系到最终效果。国电集团按照“管理要素量化、操作程序细化、检查验收表格化”原则,在制度和标准中将管理内容逐一分解,把标准量化为具体数字,责任流程更加清晰明了,使每项工作都能看得清、摸得着、说得准。2009年以来,国电集团制定了《绿色火电站建设指导意见》,阐明了绿色火电六大建设目标,量化提出了环保和煤耗指标要求,明确了火电典型设计原则。在火电施工安装方面把管理重点放在焊接质量、汽轮机通流间隙、保温工艺、空预器漏风、机组调试等关键环节,制定了洁净化安装、精细化调整、汽水品质控制等12个操作标准,细化过程管理。水电方面以地下厂房开挖、隧洞施工等5个环节为重点制定了精细化管理标准,风电方面依托标准化手段形成了设计导则等10个标准。到目前,已经形成了涵盖火电、水电、风电的27项精细化管理专项标准和相应的制度范本。
加强培训。精细化能否取得成效,管理者的思想认识是否到位是决定因素。2010年起,国电集团多管齐下,采取多种形式,分阶段有序地开展了精细化管理的培训工作。面向分子公司、项目公司以及施工、监理、调试等单位开展集中和分区宣贯培训,剖析问题、讲解制度、学习标准,努力让参与建设的人员了解制度、熟悉规范、掌握标准;创办精细化管理专刊,搭建沟通平台,交流精细化管理经验、做法,促进共同提高;树立北仑、谏壁、宝庆等优秀项目典范,开展现场观摩交流,发挥典型引路作用,增进直观认识,增强精细化管理原动力;邀请监理、施工、调试等参建单位共同参与经验总结和标准编制工作,充分调动参建方实施精细化管理的积极性,逐步形成“学标准、懂标准、用标准”的良好氛围。
强化执行。精细化管理的核心在于实行刚性的制度、规范人的行为、强化责任的落实,形成优良的执行文化。国电集团落实精细化管理依靠的是集团公司自上而下的推动和基层企业自下而上的自觉响应。
在设计优化方面,集团组织和推动是关键。2009年国电集团自开展“学外三”活动以来,要求所有基建项目都必须进行方案优化专项工作,由集团公司组织专家逐项审查,并对实施过程进行检查,防止流于形式。
在新技术应用方面,业主主导不可或缺。内蒙古布连66万千瓦超超临界空冷机组首创采用一次风机、送、引风机、预热器、汽动给水泵单列配置方案,提高了效率,降低了成本,简化了运行操作;山西长治空冷机组采用热泵技术回收利用汽轮机排汽余热,同等供热面积下供电煤耗降低10克/千瓦时;江苏泰州二期百万千瓦机组采用国际最先进的大容量、超高参数二次再热火电技术,投产后将成为全球煤耗最低的燃煤机组。
在招标采购方面,集约化管理是提升质量的重要举措。国电集团对重要设备、施工和通用物资实行集团公司集中招标,按照性价比最高选设备和能价比最高选队伍的原则,建立了供应商管理、招评标细则、技术商务范本等完整的招标采购体系,依托规范化管理,打破地域限制,选用优质设备,引入优秀队伍。
在施工调试方面,细节管控至关重要。集团公司统一制定标准,各工程对照标准逐一制定实施细则和专项措施,把每项要求落实到施工方案和作业指导书中,落实到质量和安装工艺卡中,落实到业主和监理单位的检查表中。谏壁项目对锅炉受热面、集箱、大口径管道实行“一口一卡”、全过程旁监、三方联合现场验收,做到每个焊口质量可追溯;宝庆项目通过标准化作业方式强化工序交接,保证调试不漏项,以工序的无缺陷移交来确保了机组的无缺陷移交。
严格把关。监督考核是提高精细化工作质量的必要手段。工程精细化管理推行过程中,难免会出现认识不到位、标准没吃透、执行有偏差等问题,国电集团在精细化监督检查中把住了两个关。
组织管理关。集团公司组织精细化管理检查专家组深入到各项目,检查精细化管理的组织策划、宣贯培训、标准执行和管理成效,结合对口竞赛进行考核奖励,强化全面覆盖,有力促进了精细化管理的深入推进。
关键环节验收关。成立集团公司、分子公司、项目公司三级检查验收专家组,对标准中的重要环节分级进行验收。没有达到要求的专家组不签字,没有签字的不能进入下一道工序。以汽轮机通流间隙控制为例,国电集团明确了按制造厂标准下限控制的要求,在每台汽轮机扣缸前,由集团公司组织专家组进行全实缸间隙检测验收,每道通流间隙全周检测6-8个点,不达到标准不放行。目前,国电集团每台新装汽轮机85%以上的通流间隙都控制在制造厂标准的下限范围内,同时相应配套了精细化调试和启动试运标准,既满足了安全启动要求,又最大限度减少缸内动静间隙泄漏,机组的经济性大幅度提高。
工程精细化管理取得的实效
“细”是精细化的必经途径,“精”是精细化的自然结果。通过这几年的不懈努力,国电集团工程建设精细化管理已经初见成效,工程建设质量和机组投产水平明显提高。
技术经济指标全面优化。新建火电机组平均降低供电煤耗近6克/千瓦时;汽轮机内效率平均提高约1.5个百分点,所有汽轮机热耗达到设计值;空预器漏风率、真空严密性、保温面温差等影响效率的重要指标均达到行业标准优良值;北仑、谏壁、宝庆、南埔等一批机组煤耗指标达到同类机组领先水平。
安全可靠性大幅提升。近两年每年投产近20台火电机组,试运期间发生爆管次数每年总共不超过2次,机组投产后非计划停运次数大幅减少,实现了机组长周期安全稳定运行。
成本控制成效显著。近几年,通过设计优化,节约建设成本近50亿元;通过集中招标采购,通用物资采购降低成本10%以上;通过建立规范的预算、决算制度,借助基建MIS等信息化手段,有效控制了工程造价。
持续深化推进工程精细化管理
“精益求精,止于至善”。尽管国电集团工程建设精细化管理取得了一定的成效,但是在设备保温、土建质量等方面还存在着一些问题。精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作,必须由浅入深,循序渐进,不断深化。
当前,国电集团以国资委开展管理提升活动为契机,进一步明确了持续深化和全面推进精细化管理的要求,针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理制度和标准,努力把精细化管理从质量环节为主逐步引入到安全、进度、造价管理以及设备材料采购等各个环节,从火电项目为主逐步推广到水电、风电、煤矿等各类产业,真正建立起一套具有国电特色的精细化管理体系,使其根植于管理创新之中,渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则,规则成习惯,形成一种具有强大活力的管理方式和运行机制,营造“精、准、细、严”的良好文化,不断推动精细化管理向更广范围、更深层次、更高水平发展。
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