电力金融企业人力资源管理初探

电力18讯：    电力行业在创建国际一流电力企业过程中，通过加强资本运营工作，实现产业资本与金融资本的联动发展，激发了电力参控股金融企业的生机与活力。但是，参控股的电力金融企业在建立和完善现代企业制度过程中，如何根据长远经营战略和组织目标实现的需要，逐步完善人力资源管理工作，力争在较短的时期内实现人力资源配置方式、人事管理制度、分配激励制度与国际一流电力企业的人力资源管理接轨，提高企业员工素质，提升电力企业的竞争力、凝聚力，成为电力金融业人力资源管理面临的新课题。

随着知识经济的兴起，人类社会经济活动开始摆脱自然资源约束，经济和社会活动的范围已超越了地区和国界，活动的形态日益趋向信息化和最优化，人类智力资源成为企业生存发展的关键，并在国际经济竞争中占主导地位，传统的人力资源管理受到挑战。加入WTO后电力金融业人力资源面临许多新的问题。电力金融业将更加彻底地融人世界金融市场，参与国际金融业的角逐和竞争。国外金融企业将按照市场准人原则和国民待遇原则，全面进入中国金融市场。外国金融企业拥有资金、管理经验和熟悉国际惯例等优势，他们在向我国金融业渗透时，往往会采取管理人员和市场营销人员"本土化"的措施，以优厚的待遇、良好的工作环境，吸引国内金融业中业务骨干和中层管理者，削弱电力金融企业的现有的人力资源优势和竞争力。

电力金融业人力资源管理存在的问题

1．由于电力进入金融业不过几年的时间，没有形成系统的人力资源开发管理措施，原来电力企业的一部分有扎实财会工作基础和丰富经验的财会从业员工转型金融业，他们从事金融工作必须经历学习、适应的过程；电力企业通过收购等方式参股、控股金融企业，重组后金融企业员工素质参差不齐，部分职工对如何解决在市场经济经营环境中拓展业务、搞好服务创新、有效防范化解风险等任务还很不适应，有的仍摆脱不了被动、消极应付竞争；而对于企业急需的经营管理、研究发展、法律事务顾问等新型人才，受到电力行业管理限制等因素影响，无法及时得到满足。

2．金融业人力资源规划、绩效评价等基础工作难以纳入科学管理的轨道。人力资源管理的宗旨在于减少劳动力耗费，提高员工工作技能，保证企业经营目标的顺利实现。目前电力金融企业对员工的绩效评价与发供电企业员工标准大同小异，金融业是高风险、高收益的行业，如果绩效评价以自我年度工作总结为主，并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价。仍停留在以"德勤能绩"为主的定性评价阶段，缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体系，不利于电力金融企业防范金融风险，提高投资收益。

3．员工薪酬分配不能更大地发挥激励作用。公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确地反映和补偿员工为公司所付出的辛勤劳动，而且为公司最大限度地提高人力资源利用率创造条件。电力金融企业目前运行实施的薪酬制度充分考虑到员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作中，学历、工龄、技能、岗位职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而员工的实际绩效评价对收入报酬影响幅度较小，在目前很难科学合理地设定岗位和准确绩效评价情况下，很容易陷入平均主义分配形式，制约着效率优选、兼顾公平的分配原则，发挥不出分配激励的杠杆作用。

改进人力资源管理的具体措施和建议

1．中国在加入WTO之后不会在短时期内全面放开金融市场，将有大约五年的缓冲期，这五年对电力金融业来说至关重要。电力金融企业要导入全新的人力资源经营理念，根据企业发展战略任务需要，有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造，合理配置，对现有的员工进行岗位责任、业务知识、工作程序及职业道德培训。全面提高电力金融业人员素质和服务水平，造就成一批素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应企业业务发展需要的新型金融业核心员工队伍。

2．转变观念，加强人力资源管理基础工作

金融业人力资源管理有其自身实践性很强的管理内容。人力资源管理不能停留在"以人为本"的经营理念上，应根据金融业特点，在人力资源取得、开发、保持和利用等方面，形成一套计划、组织、控制的办法和措施，摈弃过去简单地将人力资源管理等同于人事管理和干部管理，要将每位金融业员工作为人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，最大限度地将合格员工在适合的岗位上发挥工效，服从于金融业组织目标需要和组织目标；发挥其他业务管理部门人力资源管理作用，根据业务部门的工作岗位责任，工作技能的具体情况，对员工进行考核、开发，发挥员工的能动作用，有效地与其它资源合理配置，实现效益最大化。

3．解放思想，建立与国际一流电力企业相适应的分配制度

薪酬制度的优劣关键是看它是否适应<