学出来的竞争力――济宁供电公司建设学习型企业纪实

电力18讯：    前不久，济宁供电公司制定了“十一五”发展思路和战略目标。人力资源开发目标是：到２０１０年，人才密度达到９８％，高技能人才比例达到９５％，高、中、初级优秀人才分别达到技术、技能人员总数的２％、５％、１２％。如何实现这一目标呢？该公司的措施是推进建设学习型企业工作。
　　该公司认为：在一定的资源条件下，企业的竞争优势就在于员工和管理者具有比竞争对手学习得更快、更好的能力。正是基于这样的认识，该公司加大建设学习型企业力度，并取得了可喜的成果。

    学习，让职工突破自我

　　职工韦景一直认为自己是学习的最大受益者。原来的他，在公司从事电力营销工作，认为只要会干活不出错就行了，没必要更深地学习。但一次业务培训学习课，改变了他的观念，使他感到：“只要努力付出，自己也可以做出成绩。”从此，他更热爱自己的岗位，并想方设法将学到的知识转化为促进工作的能量。在学习中，他渐渐地迷上了微机，萌发了用微机管理实施电力营销科学化、规范化的想法，得到公司领导的大力支持。在一年多的时间里，他刻苦钻研，四处拜师，逐步摸索出一套有效的管理方法。目前，公司推广实施的《分线分台区承包制》工作程序，就是他当年运用计算机进行经济指标测算、考核、管理的一个成果。
　　客户代表谢允红也有同感。以前她在送变电工程公司工作，到客户中心做客户代表后，由于环境改变，起初工作做得不够顺利，曾一度对自己的能力表示怀疑。有一次，一位客户来营业厅处理欠费问题，她不善言辞，面对情绪激动的客户，一时竟不知从何解释，很尴尬。这事在她心里留下了遗憾。“是学习，让我找到了自信，让我增加了底气。”通过演讲比赛、业务培训等锻炼，如今她不但能胜任岗位工作，而且在工作上还颇有成绩。
　　如今，在济宁供电公司，每个员工都将学习视为实现人生价值、走向成功的必由之路。

    学习，让人力资源增值

　　用最少的人实现最大的效益，是每个企业在管理中追求的目标。
　　该公司现有１８座变电站，人员定额需要２０５人，而现在变电职工只有７８人。设备大修时，人员非常紧张。怎么解决这些矛盾呢？济宁供电公司打破过去变电职工脱岗集中培训或外出培训的模式，推行变电职工不脱岗轮岗培训制度，有计划地在不同班组间进行职工交叉轮岗，干中学、学中干，定期考试和考核，最终达到一专多能。
　　谈起轮岗培训，开关班的张峰至今还记忆犹新：“那时我在保护班学习，参加了柳行变基建和鱼台变ＩＩ期扩建工程。我向老师们请教，掌握了开关、保护两个专业相互衔接的内容，特别是对断路器的控制、信号、闭锁回路，有了更清晰的认识。回到开关班后，学到的东西派上了用场，在处理鱼台变２２０千伏接澳线发打压超时信号的缺陷时，在较短的时间内就判断出直流接触器线圈、时间继电器线圈断线及延时头损坏等多处故障点，为抢修争取了时间。保护班的同志们对设备的机械部分生疏，我也向他们讲解一些，取长补短。大家相互促进，共同提高。”
　　该公司先后有２１人次经过轮岗培训，成为业务技术骨干，有４名职工成为公司首批高技能操作能手。《轮岗培训减人增效管理》荣获了２００２年度山东省企业管理现代化创新和优秀应用成果二等奖。

    学习，在结合中保持生命力

　　学习只有探索最佳结合点，才能保持旺盛的生命力。济宁供电公司把建设学习型企业与企业的中心工作结合起来，在实现人力资源增值、提高企业经济效益和增强企业核心竞争力的更高层次上做文章，使职工学习的热情和创建活动保持了旺盛的生命力，产生了较大的效益。
　　为更好地兑现服务承诺，他们把学到的新理念与优质服务工作相结合，创新推出了客户信用等级管理体系，以此鼓励客户诚信用电，减少了客户恶意拖欠电费和窃电等行为，收到了良好的效果。他们还依托已建成的客户服务系统，对其功能拓展和完善，先后开发建成了“网上客户服务支持平台――用电ｅ通道”和“电力客户商务智能系统”，极大地方便了广大电力客户办理用电业务，也使企业的用电管理更加有效。客户可在网上进行信息查询、缴费、投诉，处理用电业务。
　　在开展同业对标中，他们多次组团去指标先进的兄弟单位去学习，走出去找标杆，学然后知不足。从学习中，他们研究出台了“建设三个体系，完善三个平台，抓好三个结合”的“３３３”管理工程的意见，促进了同业对标工作的开展。
　　学习如涓涓清泉，浸润着济宁供电公司，并使之保持着充足的竞争力。  

作者：李军