来自湖南耒阳电厂班组建设管理的调查

电力18讯：    
　　谭 红

　　班组是企业的细胞，搞好班组基础建设是搞好企业各项工作的基石。一直以来厂部都非常重视班组建设，且把它视为一项重要的管理工作来抓。2005年初，厂部根据新形势的需要提出要创新班组建设管理，突出实效，为班组“减负”。鼓励各个部门在班组建设中更新观念，创新思路，走一条符合自身特色的管理之路。

　　春风吹开花千树

　　2005年10月，发电部化学专业在该厂班组建设管理中首开绩效化先河，率先在化学五个运行班、两个白班实行以班组绩效考核为重点的班组建设管理模式。

　　所谓班组绩效管理，就是量化班组的工作指标，每项工作都有得分标准，每个班组和成员都按业绩得分多少进行统计考核，奖金的分配和年终的评先与业绩的好坏直接挂钩。由专业管理班组、班组管理个人。专业主管人员每天深入现场进行检查并建立检查记录台帐，班组建立个人绩效卡。专业根据检查结果对班组进行评分，一方面对班组排序，另一方面对班组进行奖金分配，班组再根据绩效卡进行二次分配。

　　班组绩效管理给化学专业带来了实效。

　　一是员工的责任心和创造力大大增强。绩效管理对每一位员工的工作都做好详细的评价记录，这样就彻底打破了以往吃大锅饭的状况，员工根据自己的业绩拿奖金，心服口服。由于跟自己的切身利益相关，逼得他们不得不重新端正态度来学习，提高业务技术水平和责任心。

　　二是促进了班组团结和谐。班组绩效管理的推行引起了竞争，但是这种竞争设计在班组之间，班员之间则形成了一荣俱荣、一损俱损的关系。员工要想个人取得好的业绩仅仅凭借自己一人是行不通的，只有通过团队的努力才能达到目的。例如，在水汽监督方面，一个人水平很高，汽水品质合格率达到100%。但是班里其它人员有几次不合格，那么全班的汽水品质合格率也就低了，只有加强合作，共同提高，才能保证整个班组的汽水品质合格率。再例如安全生产，如有一个班组成员出现被考核，整个班组的绩效都会受到影响，这样班组成员之间的互相帮助蔚然成风，好的工作习惯也自然形成。

　　三是设备的可靠性、经济性大大提高，效能明显增强。该厂化学除盐水的制备需要消耗大量的盐酸和氢氧化钠这两种原材料，建厂以来，由于设计和设备自身的原因，一直保持在100―110克/摩尔的范围内，碱耗较高。绩效管理以后，再生组通过不同的再生方式调整，改变了以往整套设备再生方式，采用分床式再生方式，碱耗已降到80―90克/摩尔的范围内，大大降低了原材料的消耗，同时也缩短了再生时间。通过各种技术优化，减少联胺的用量，控制胺量的加入等，年节约材料费达20万元以上。厂化学监督工作也走到了全省电厂化学监督的前列，受到省电力中心试验研究院专家的好评。

　　一支独放不是春

　　2005年12月9日，厂长黄晓衡、工会主席姚松泉带领副总经济师梁新怀、政工部长高福国来到发电部，就化学专业实施班组建设绩效考核情况做现场调研。调研组充分肯定了化学专业的做法，要求对绩效考核的推行要循序渐进、不断完善、稳步推广。同时提出了以效益为目标，不拘泥于特定统一的形式，各部门创自身特色的班组建设管理思路，并鼓励部门从月度综合奖励中提取20％作为班组建设绩效考核奖励，推动班组绩效管理的扎实开展。

　　燃运部的班组管理考核加重了“多劳多得”的激励砝码，从管理上加大“干毛巾拧出水分”的力度。班组绩效管理分安全生产、生产任务、民主管理与劳动纪律、文明生产四部分考核计分，排名靠前奖励，居中不奖不扣，末位扣罚，每月绩效的排名，作为班长业绩考核的主要依据。燃运部班组考核引入绩效管理后，效能得到显著提高，其中成效尤为突出的是火车停时费，平均每车停时费由2005年的37.5元降低至16.1元。按年接卸车3万辆计算，今年节约停时费63万元。

　　热控维修部在班组建设中推行“工作承诺制”，要求每一位员工向自己的直接领导递交工作承诺书，明确自己的工作目标、岗位职责、工作任务、达标方式以及惩罚方式等。承诺书的递交形式自下而上，班员向班长递交，班长向副部长递交，副部长和办公室的管理人员向部长递交。这个去年全年零“非停”的部门，今年实现了仪表准确率、保护的动作正确率、保护的投入率三个100％。

　　电气维修部认为班组建设就是把生产搞好，他们突出“落实”，在制定班组建设办法时，遵循“写到的就做到，做不到的就不写”的原则，生产上要求做到的每一项内容都能寻找到扣分的依据。凭着这股踏实的作风，各班主动查找、消除设备缺陷，在设备维护检修完成生产任务方面取得了显著成绩。去年1至10月份设备缺陷总数1356项，今年1至10月份设备缺陷总数只有816项，减少了540项，节约高压电机修理费超过60万元。

　　发电部的班组建设特点为“同类可比、绩效考核”，主要和该部门较为成熟的小指标竞赛、技能竞赛、规范化值班联系起来。目前的各项安全生产指标和经济运<