江西黄金埠发电公司：转型管理促提质增效

2018年，江西黄金埠发电公司全面贯彻落实集团公司“1169”战略，在生产经营管理过程中转型新常态，创新管理模式，再度实现提质增效，经营业绩、资产负债率、供电煤耗等主要生产和经营指标均好于年初计划。截至9月末，该公司年度完成发电量53.08亿千瓦时，同比多发电3.81亿千瓦时，累计实现利润总额9328万元，同比增加3303万元。

运行管理新常态 生产线上“创效”

该公司运行管理新常态，运行水平和经营业绩全面提升，为创建“效益型”企业和实现提质增效发挥了重要作用。今年以来，围绕新常态下的运行体系，持续加强管理，精益求精，企业盈利能力和管理水平再获双提升。一是紧紧抓住“发电量和降低供电煤耗”这条主线，完善优化运行管理规章制度，针对锅炉低氮燃烧系统调整等近10来项运行工作制定优化运行方案、制度和措施，深挖运行管理潜能，通过对主汽温、主汽压等小指标的管理达到对供电煤耗大指标的优化。二是强设备，夯实安全基础，运用逆向思维的方式，做好设备管理、技术管理和安全管理的系统分析，对人、机、环及管理等方面可能存在的问题、缺陷、隐患和事故进行预分析、判断，并根据预判结论，按设备优化升级改造目标，制定安全可靠、优化运行及经济生产的技术攻关课题、技改方案、检修指导书和事故应急预案等，为设备优化运行提供技术保障。三是抓指标，全力降本增效。根据地区气候变化和机组负荷情况，不断改进优化运行方式，制定多项专项设备优化方案，进行了1#B汽动给水泵组性能，脱硫吸收塔、预洗浆液循环泵和锅炉排查系统等设备和系统的运行优化攻关活动，上半年，该公司共取得制粉系统、凝结水系统、循环水系统等专项运行工作的优化，使厂用电率、发电油耗率及供电煤耗同比均实现大幅下降。截至9月末，供电煤耗同比降低0.08克/千瓦时，综合厂用电率与预算比低0.01个百分点。

成本管理新常态 燃料堆里“淘金”

如何实现燃料成本的精益化管理？该公司在工作实践中，燃料管理新常态。一方面，充分发挥融入新集团燃料资料的优势，确保机组燃料供应，并不断优化燃料结构；利用电子商务平台和竞争性采购等手段，实施比质比价“择优录取”、变“伯乐相马”为“伯乐赛马”的煤炭采购机制，保持了入厂标煤单价的优化。另一方面，准确把握市场，面对铁路运费不断上涨的不利局面，优化燃料运输方式，修建临时码头，利用“长江－鄱阳湖—信江”通道，实现了90%的燃料水路运输，此通道进煤可降低运输成本30元/吨，实现“控煤价”目标提供了有力保障；同时对库存进行动态调整和广开低热值经济煤源，为经济掺烧夯实基础。该公司还构建了集合采购、验收、化验、存储、掺配的数字化全过程管理模式，通过管理创新已实现燃料管理的规范化、流程化、科学化的管理信息系统，实现入厂标煤单价同区域创优、供电煤耗同比下降、提高运行经济性安全性和综合效益最大化。

财务管理新常态 算盘珠上“生财”

俗话说：干得好不如算得好。该公司紧紧围绕年度经营目标，实施全面预算和资金管理，不断精益化财务管理，利润同比大幅增加，资产负债率下降幅度明显。还充分开发和利用财务管理信息化系统功能，优化预算管理流程和日常财务管理流程，还将全面预算管理理念渗透到各个生产部室、各个层面、各个环节，形成了领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条，生产费用管控目标始终可控在控，管理红利明显提升。把成本中心转变成利润中心，是精益财务管理职能的重大转变。通过开展资金筹划工作、加强资金调度管理，提高了资金的使用效率，降低了财务费用，控制了资金风险，形成上下一盘棋的资金管理模式，提高了资金精细化管理水平。