东北公司：深化管理提升　强化价值创造

　　东北公司将2016年定位为“深化管理年”，坚定不移向管理提升要质量要效益，持续增强内生动力与价值创造能力，努力实现年度保A争先目标。
　　深化安全环保管理。坚持将安全生产作为第一责任、第一政绩、第一纪律，扎实开展隐患排查治理和“三反四保”工作，严格落实重点反事故措施，加强应急预案管理，夯实企业安全基础。全面推进现场安全文明标准化建设，加强督促指导，开展专项竞赛，保证年内6家所属单位实现达标。积极履行减排社会责任，克服点多面广的实际困难，超前启动可研论证等前期工作，抓好全过程监控，确保如期高质量完成40台次机组超低排放改造任务。以星级企业创建为载体，深入挖掘生产指标优化潜力，提升企业参与市场竞争的层次和水平。
　　深化市场营销管理。吃透用足电改政策，加快推动营销模式从“协调型”向“竞争型”转变，营销对象从“一对一”向“一对多”转变，营销网络从量、价、费分头落实向三线合一转变，营销机制从单一推进向高度协同转变，在变革中抢占市场主动。围绕电量抢得来、发得出、效益好的总体目标，突出抓好年度“计划电”和开机方式争取、关停机组电量转移、大用户直售电和内部发电权置换优化工作，严格发电量日统计分析、周通报协调管理机制，扎实开展调电曲线完成率值际竞赛，确保机组利用小时高于“三同”平均水平。
　　深化燃料精细管理。将自有煤炭兑现率作为年度绩效考核门槛指标，按月按厂分解下达计划，加强供需协调对接，确保完成年度互保任务。以控价降本为主线，准确把握市场走势，严控各单位年度合同煤炭采购比例，充分发挥市场竞争的撬动效应，拓展燃料价格下行空间。进一步完善现货煤炭阳光采购管理制度，规范操作流程，细化供应商评价，严格对所属企业采购行为的实时在线监管，全面增强控价能力。认真总结投运单位成型经验，持续优化待建单位实施方案，统筹把握整体推进节奏，年内实现公司系统燃料智能化建设的全覆盖。
　　深化立体综合管理。坚持把“双提升”作为牵引带动全局工作的总抓手，聚焦提质增效的短板和瓶颈，结合“四三三”职能定位变化，进一步优化“双提升”方案，从严落实破解约束性矛盾的路线图、时间表和责任主体，努力在跑动中改进提升。持续加强“四个集中管控”，严格投资计划、资金、工程一体化控制，扎实推进财务共享分中心建设，建立健全物资和燃料集中管控体制机制，全面提升管控效率与效能。完善各级人员目标责任制绩效管理体系，建立收入与绩效紧密挂钩的弹性薪酬分配机制，增强考核穿透力，推动压力与责任有效传递。
　　深化党建工作管理。以党建目标责任制考核和党组织书记抓党建工作述职评议考核为抓手，突出问题导向，狠抓改进提升，全面夯实基层基础。坚持把纪律和规矩挺在前面，准确把握监督执纪的“四种形态”，使批评和自我批评、咬耳扯袖、提醒告诫成为常态，抓早抓小，防微杜渐。深入开展公司内部巡视工作，及时发现问题，形成有效震慑。扎实开展“两学一做”学习教育，引导广大党员瞄准道德“高线”，守牢纪律“底线”。抓实“回头看”工作，建立常态化、长效化机制，坚决防止“四风”问题回潮反弹。（陈云鹏）