国电电力：坚持低成本战略　打造成本领先优势

电力18讯：    
　　今年以来，面对严峻复杂的经济环境和电力市场形势，国电电力大力实施低成本战略，持续深化成本资金管控，积极打造成本领先优势。上半年，公司综合资金成本率降低0.43分百分点，节约财务费用3.76亿元。

优化预算管理 强化成本费用管控

　　自今年4月，国电电力成本费用对标月报正式上线运行后，各基层单位每月通过对标月报系统，及时分析成本费用超降原因，寻找差距，总结经验，为下月有针对性地开展工作做出决策。该系统不但使管理资金发挥了最大经济价值，还提升了企业生产经营效益和管理工作效率。

　　优化预算管理的关键在于控制。为保证预算得到有力控制，国电电力选取了北仑公司、石嘴山公司、庄河公司和东胜公司为“单元化模块”预算管理试点单位，确定了单元化模块预算管理体系，制定了统一的单元化模块预算表格体系模板和实施标准，并组织对这四家单位进行了单元化预算系统的上线实施及培训工作。目前，这这四家单位的“单元化模块”预算管理系统已上线运行，实现了预算的精细化管理。

　　预算管理的关键是要把预算指标落实到各级责任主体。为加强成本费用管控，提升企业管控效能，国电电力深入推进成本费用对标实施方案，强化成本费用管控模型的应用。公司在火电、水电、新能源等业务板块，全面实施成本费用对标管理，将集团3类费用、6项指标细化为公司层级14项成本指标、电厂层级40项成本指标，逐级细化落实管控责任。

　　国电电力全面推进成本费用管控模型的应用，从单位容量技改维修维护费、单位容量综合人工成本、人均管理费、单位容量其他管理费、流动资产周转率、资金成本率等6个指标上进行对标，强化安全生产类、人工成本类、经营管理类三级成本费用对标管理责任，不断通过加强业务分析，优化管理模式，促进了企业各类成本实现最优。

　　上半年，国电电力经营管理费对标下降的单位有24家，其中山西新能源太仆寺旗风电场降幅达88%；公司八项费用支出同比下降19.02%，成本费用管控成效显著。

降低财务费用 提升价值创造能力

　　上半年，国电电力成功发行五期超短期融资券共计178亿元，发行利率比一年期基准利率低0.65至1.95个百分点。这与国电电力坚持财务管理上的价值创造理念密不可分。

　　今年以来，金融市场不稳定、不确定因素增多，央行三系降息、降准，资金市场总体宽松，但受股市分流资金等影响，银行间市场资金价格稳中略胜，银行信贷价格并未实质性松动，国电电力在压降资金成本上面临着较大压力。

　　国电电力充分发挥公司整体资源优势，大力推进债务融资工具等低成本融资方式。上半年，在发行了五期超短融的同时，积极推动基层单位开展票据业务，公司新增票据融资18.65亿元，大大降低了融资成本。

　　为解决基层单位融资难的问题，国电电力还利用统借统还等方式，帮助基层单位解决难题。上半年，公司为所属37家基层单位提供了217亿元利率下浮资金，不但有效降低了系统融资成本，还增加了各单位与当地金融机构的谈判筹码，大大提高了融资议价能力。

　　大力开展贷款置换，确保利率从下调政策执行到位。上半年，国电电力抓住央行三次下调金融机构贷款基准利率的有力时机，第一时间做出反应，组织所属单位全面开展贷款置换，公司系统累计置换贷款874亿元。

　　为提高非经常性损益贡献率，国电电力积极争取政策支持，上半年仅运用税收优惠政策，就节约税费支出1.03亿元。同时，公司还强化保险管理，积极开展保险索赔工作。上半年，公司所属单位完成索赔案件41件，取得赔款金额869万元，结案率80.39%。

夯实管理基础 提升财务管理水平

　　无以规矩，不成方圆。系统完善的管理制度，是企业实现合规经营的重要环节和取得成功的必要保证。

　　国电电力在财务基础工作规范化建设上动脑筋、理思路、谋办法、订制度、抓落实，全面规范会计基础工作，努力提高工作质量，提升财务管理水平。上半年，公司梳理了所有财务管理制度，并确定了对13个制度进行修改，对2个制度进行增补。

　　安全可靠是财务信息系统的重要特征。国电电力按照财务风险信息库风险等级排查标准，对当前运行的财务信息系统开展安全性评价工作，提出了财务信息系统存储设备升级改造和远程容灾系统建设方案，最大限度地保证财务信息系统的安全可靠。国电电力对河北新能源等三家单位实施了物资管理系统试点工作，通过财务信息化应用手段，解决了新能源单位物资管理问题，规避了国有资产流失。

　　全面开展基建财务内控体系建设，有助于基建单位梳理基建管理风险点，提高竣工决算工作效率。今年，公司启动了河北邯郸东郊热电项目等3个火电项目、宁夏吴忠太阳山风光储发电项目等4个风电项目的基建财务内控体系实施工作，完成了宁夏新能源风电、宁夏大武口热电、宁波风电等7个项目的竣工备案工作，以及内蒙古新能源和康平风电2个竣工决算的批复工作。

　　随着电力市场化的进程的不断加快，国电电力正在以财务共享中心为资本载体，建立起财务集中管控“三级三化”新体制，推动预算集中管控模型化、资金集中管理智能化和会计中心核算共享化进程，以实现财务管理工作由核算型向集中管控型和价值创造性转变。（莫冰）