国电福州发电公司：铺就人才培养“星光大道”

电力18讯：    
　　“一线技术人员也可以享受到行政序列人员待遇，我感觉更有奔头了。”国电福州发电有限公司设备部热控班长陈志钊说。

　　2014年，福州公司开展了第二届专业技术及专业技能人才选拔工作，来自生产一线的14名员工经过层层选拔脱颖而出，分别被评聘为首席工程师、金牌维修（点检）员、金牌值长、金牌机组长、金牌化验员，成为令人瞩目的技术明星。

　　评聘专业技术及专业技能人才是福州公司不拘一格选拔、重用人才，鼓励他们走专家型、技术型职业化发展道路的具体实践，同时创新开展全员岗位练兵活动，优化员工成长成才环境，为公司长远发展提供了坚强的人才保证。

同心协力打造成长舞台

　　“基层专业技术人员长期工作在一线，他们中不少人善于学习、技术过硬，通过艰苦攻关，解决了大量技术难题，但缺少通过升职实现人生价值的机会和平台。”福州公司总经理说，“公司评聘首席工程师、金牌技术人员，就是要给员工职业发展提供更广阔、多渠道的发展通道。”

　　2011年10月，福州公司把为一线员工开辟成长成才通道作为给员工办实事、办好事的重要体现，多次深入基层调研，与员工面对面、心贴心交流，制定并出台了《公司专业技术及专业技能职业发展通道管理办法》，明确了首席工程师和金牌技术人员评聘的相关事项，为一线员工施展才华和实现梦想提供了更大舞台。随之，福州公司开展了首届专业技术、专业技能人才选拔工作。这一次，共有10名员工被聘任为首席工程师、金牌技术人员。

　　为了选拔好专业人才，切实发挥专业人才的骨干带头作用，在首届专业技术、专业技能人才选拔工作中，福州公司采取了网上推荐、评议和加分项目三个选拔环节。网上推荐由生产部门员工对人选进行网上投票，每一票为一分，确保推荐的人选得到广大员工认可，其权重比例为30%；同时，把评选关键权交给用人部门，按照“谁用人、谁评议”的原则，由所在部门中层干部对候选人员进行实名评议排序，取加权平均分为其得分，评议的权重比例为70%；此外，还重视推荐人选的综合素质，设定了加分项目，主要包括员工的技术革新、发表的论文或获得的荣誉等。

机制创新彰显人才品牌

　　专业人才选拔活动的开展，在福州公司范围内营造了尊重人才、留住人才、培养人才的良好氛围。为着力探索真正适用于企业实际的专业技术职务晋升规划，福州公司实行了每2年一次的专业技术及专业技能人才动态考核机制。

　　2014年6月，在首届专业人才选拔工作的基础上，福州公司对选拔指标及流程进行了优化，更加注重以工作业绩为导向，采取了人才选拔领导小组办公室评议与网上推荐相结合的方式确定候选人，两者分别以既定的权重计分，再根据加分标准进行加分，得出最终总成绩排序确定人选。网上推荐由与被选人工作密切相关的人员进行网上投票，使投票更具针对性。

　　发电部锅炉专工李冰在指导运行人员配煤掺烧、降低燃煤成本等方面做出了突出成绩，福州公司燃用的煤种从最初单一的褐煤，逐渐增加为低热值的印尼煤、菲律宾煤、越南煤等进口煤种，掺烧比例从最初的5%，到20%，再到80%，直至实现100%燃用性价比较好的印尼煤。她深有感触地说：“此次被公司聘为首席工程师，对我来说既是褒奖又是动力。下一步，我将和大家一起不断优化配煤掺烧方案，在管理上努力做到精益求精。”

岗位练兵铺路人才发展

　　专业人才评选是福州公司畅通人才渠道、创新人才培养的一项重要工作，同时该公司不断推进岗位大练兵活动，通过一评一练、一点一面的方式，不断释放公司人才培养的活力和动力。

　　2013年起，福州公司开展了为期2年的全员岗位大练兵活动，有效激发广大干部员工学技术、练业务的热情。公司注重练兵实效，要求12个部门紧密贴合需求，科学制定部门个性化的“菜单式”练兵计划。公司引入考核、督查机制，人力资源部对照各部门岗位练兵月度计划，每月组织员工进行内部考核，检验当月岗位练兵活动效果，督查结果在公司总经理工作会上通报，并将考核结果纳入当月部门绩效考核。

　　2014年，福州公司进一步深化岗位大练兵活动，根据业务关联情况，开展了部门间岗位交叉培训活动，促进部门间“相互借鉴、相互监督、相互培训、共同提高”。对活动过程中表现突出的员工，建立人才滚动档案，在岗位晋升、学习培训、评先评优等方面给予优先考虑，营造了一股全员学习、全面提高的氛围。

　　“公司大力开展岗位练兵活动，提高全体员工的技能水平，同时推出这样的专业人才选拔制度，为员工铺了一条从基层干起、逐步实现人生价值的成长之路。”福州公司人力资源部负责人说，“下一步，福州公司将更加重视引导员工自主、自发、自愿学习，完善首席师考核制度，使人才示范作用得到更好发挥。”（陈碧芳）